Ginny Wright, CEO van schoonheidsconglomeraat Orveon Global – eigenaar van BareMinerals en Laura Mercier – is geen onbekende in de schoonheidsindustrie. Ze bracht een groot deel van haar carrière door in de gelederen van L’Oréal en werd uiteindelijk president van het oude huidverzorgingsmerk Kiehl’s.
Vervolgens stapte ze in 2021 over naar werken in de luxesector als een van de weinige vrouwelijke CEO’s in de luxe horloge-industrie toen ze het roer overnam van Audemars Piguet Americas. Tijdens haar ambtstermijn gaf ze prioriteit marketing voor vrouwen, waardoor het percentage vrouwen dat horloges voor zichzelf koopt in iets meer dan vier jaar is gestegen van 14% naar ruim 30%.
Nu hij terug is in de schoonheidsbranche, gebruikt Wright zijn kennis van de luxeconsument om nieuwe groeigebieden te vinden voor de premiummerken van Orveon. Het bedrijf beweegt vooral snel in India met het prestigieuze merk Laura Mercier.
Tijdens een recente topconferentie in het Loeb House van Harvard University, georganiseerd door De verschuivingeen mediaplatform gewijd aan vrouwen die de cultuur veranderen – Wright sprak met de senior stafschrijver van Fast Company Elizabeth Segran besprak wat ze leerde van de door mannen gedomineerde luxe horloge-industrie, hoe jonge mensen over hun carrière zouden moeten denken en waar schoonheidsconsumenten nu naar op zoek zijn.
Dit interview is bewerkt en ingekort.
Je hebt een lange tijd bij L’Oreal gewerkt – wat was je weg naar de schoonheidsindustrie en wat bracht je ertoe om over te stappen op luxe horloges?
Ik dacht dat ik de politiek in zou gaan of advocaat zou worden. Ik ben ongeveer een jaar op die weg begonnen en toen wilde ik perschef worden. Ik ben altijd het soort persoon geweest dat iets interessants hoort en denkt: “Ik zal die route proberen.”
Ik verhuisde naar Atlanta en werkte een tijdje in PR. Een van mijn klanten was (conglomeraat van consumentenproducten) Georgia-Pacific, en ik herinner me dat ik Walmart pitchte voor Vandaag laten zien en denkt: “Er moet meer in het leven zijn dan dit.” Toen besefte ik waar ik echt gepassioneerd over was: luxe en schoonheid.
Dus vond ik een MBA-programma in Parijs, gesponsord door L’Oréal en LVMH. Ik zei tegen mijn man, met wie ik net getrouwd was: ‘We verhuizen naar Parijs.’ Hij zei: ‘Cool. Ik spreek geen Frans, maar we komen er wel uit.’ Dus dat deden we.
Daarna had ik het geluk om bij L’Oréal in dienst te treden. Uiteindelijk verhuisde ik naar New York, klom door de gelederen en werd na COVID president van Kiehl’s, wat zo’n geweldig merk is.
Toen kreeg ik een telefoontje van een executive recruiter over een luxe luxebedrijf dat op zoek was naar een CEO. Het bleek Audemars Piguet te zijn. Ik heb letterlijk de beslissing genomen om die baan aan te nemen terwijl ik tijdens COVID op een SoulCycle-fiets reed, een masker droeg en naar Eminems ‘Lose Yourself’ luisterde. Onder het motto ‘je krijgt maar één kans’, besloot ik het te doen en de schoonheidsindustrie te verlaten voor horloges.
De horloge-industrie is van oudsher sterk door mannen gedomineerd. Een groot deel van je werk sprak vrouwen aan. Hoe heb je ervoor gezorgd dat vrouwen minder een bijzaak zijn in die branche?
Het is interessant omdat veel van de grote innovaties op het gebied van uurwerken terug te voeren zijn op vrouwen, waaronder figuren als koningin Victoria. Vrouwen droegen hangende horloges, en bij het maken van vroege horloges was buitengewoon vakmanschap betrokken.
Na verloop van tijd werden horloges geassocieerd met mannen en werden ze statussymbolen. De afgelopen jaren hebben mannen zich echt verdiept in horloges. Vrouwen daarentegen werden nooit echt op de juiste manier op de markt gebracht.
De boodschap was vaak zoiets als: “Hier is de echte horlogecultuur voor mannen – en vrouwen kunnen ook meedoen.” (De marketingboodschap) was vanaf het begin nooit echt voor vrouwen bedoeld.
Ik zou dat veranderen. Ik wist dat merken als Audemars Piguet en Rolex-horloges vaak hun waarde behouden of stijgen, en ik dacht niet dat vrouwen dat helemaal begrepen. Tegelijkertijd is de economische verschuiving richting vrouwen enorm. Vrouwen vormen nu de meerderheid van de studenten en een groot deel van de postdoctorale studenten. Rijkdom verandert en merken moeten daar klaar voor zijn.
Daarom richtte ik mij op vrouwelijke ondernemers, oprichters en managers. We hebben ook bewuster samengewerkt met Serena Williams. Mannen begrepen niet altijd wat haar waarde was na hun pensionering, maar ik wel. Ze is niet alleen een atleet; ze is moeder, filantroop, investeerder en ondernemer. Ze vertegenwoordigde de volledige moderne identiteit van een krachtige vrouw.
Toen ik wegging, hadden we het aantal zelfkopende vrouwen vergroot van 14% naar ruim 30%.
Hoe was het om een vrouw te zijn in zo’n door mannen gedomineerde industrie? Werd u anders behandeld?
Het was wreed. (Luxe is) een van de meest meedogenloze industrieën buiten de technologie als het gaat om roddels en kritiek. De primitieve wereld behandelde de uitvoerende bewegingen als een soapserie, en het waren vooral mannen die de leiding hadden over die cultuur. Toen ik daar was, kwamen er meer vrouwen in het senior management, wat hielp. Maar ja, het was moeilijker. Als je een Zwitser of Fransman bent in die wereld, is het veel gemakkelijker.
Mensen vroegen zich af of ik het werk wel kon doen, vooral omdat ik een schoonheidsachtergrond had. Ze begrepen niet dat schoonheid eigenlijk een ongelooflijk complexe industrie is. Maar ik had een sterke retailachtergrond en het merk maakte de overstap van groothandel naar directe retail, en dat was precies waar mijn sterke punten lagen.
Bij horloges gaat het niet alleen om het product. Ze gaan over toegang, beleving en emoties. Er zijn maar een beperkt aantal horloges in de wereld, en veel meer mensen willen ze dan ze kunnen hebben. Daarom hebben we buitengewone ervaringen rond het merk opgebouwd: privédiners, intieme evenementen, unieke toegang. Het werd een krachtig nieuw soort luxe.
Toen kwam de schoonheid en belde opnieuw. Wat bracht je terug?
Ik was op een Baby2Baby-evenement in Los Angeles en kwam Artemis Patrick van Sephora Noord-Amerika tegen. Ik ken haar al jaren en haar hele team was daar en zei: “We missen je. Je moet terug naar schoonheid.”
Ik weet niet of het een manifestatie of toeval was, maar daarna begon ik te denken: ik ben hier nu vier en een half jaar, ik heb gedaan waarvoor ik kwam, de strategie is klaar en ik ben klaar voor iets nieuws.
Ik wist dat ik private equity wilde doen en ik wist dat ik schoonheid wilde doen. Toen kwamen er meerdere opties tegelijk, en Orveon viel echt op. Het had drie erfgoedmerken, allemaal ongeveer 30 jaar geleden opgericht en allemaal gecreëerd door vrouwen: Laura Mercier, bareMinerals en Buxom. Ik had het gevoel dat dit geliefde merken waren die wat aandacht hadden verloren en ik hou ervan om geliefde merken nieuw leven in te blazen en ze te helpen weer te groeien. Laura Mercier voelde voor mij bijzonder persoonlijk. Het was een van de eerste prestigieuze schoonheidsmerken waar ik ooit mijn eigen geld aan uitgaf. Ik voelde dat dit mijn roeping was.
Je hebt gewerkt in ultra-luxe en in beautymerken gericht op een bredere markt. Wat vertellen deze ervaringen u over de economie van dit moment?
Er is op dit moment duidelijk sprake van een enorme welvaartskloof. Bij Audemars Piget waren onze klanten recessiebestendig. Wat er ook gebeurde, ze waren bereid tienduizenden dollars aan een horloge uit te geven. Dat is heel wat anders dan iemand vragen om $ 68 uit te geven aan foundation of losse poeder. Wat ik heb geleerd is dat mensen nog steeds geld willen uitgeven, maar dan wel aan merken die ze vertrouwen en aan producten waarin ze geloven. In onzekere tijden betekent dat nog meer.
Op Gewoon mineralenEr is bijvoorbeeld een zeer sterk terugkerend klantenbestand. De uitdaging is om nieuwe klanten binnen te halen en tegelijkertijd de trouwe klanten te blijven bedienen. We richten ons bewust op vrouwen van in de dertig, veertig en vijftig – professionals die over eigen geld en een bepaald besteedbaar inkomen beschikken. Het past bij het merk en geeft ons enige veerkracht.
Ik denk dat het op dit moment veel moeilijker zou zijn om een merk op te bouwen dat sterk afhankelijk is van Gen Z-consumenten die net van school komen en te maken hebben met financiële onzekerheid.
Het lijkt erop dat de hedendaagse shopper erg gefocust is op waarde. Geeft het de voorkeur aan gevestigde merken?
Ja, absoluut. Jarenlang was de direct-to-consumer-beweging een grote aandachtstrekker. Nu, in een moeilijkere omgeving, willen mensen geen geld verspillen aan iets dat nog niet bewezen is.
Het geeft gevestigde merken een voordeel omdat mensen weten wat ze krijgen. Ze weten dat de producten werken. Als ze willen uitgeven, zullen ze vertrouwen hebben in de aankoop. We zijn de afgelopen jaren niet consistent gegroeid, dus daar wil ik eerlijk over zijn. Maar nu groeien we weer en dat is spannend. We zijn positief over maart, wat geweldig is. Ik ben echt trots op het team.
Je maakte een grote draai toen je twintig en begin dertig was. Welk advies heb je voor mensen die zich realiseren dat het pad dat ze hebben gekozen misschien niet het juiste is?
Als je hart er niet in zit, ga dan weg. Dit betekent niet dat uw eerdere werk verloren is gegaan. Ik ben begonnen in PR en die vaardigheden gebruik ik nog elke dag. Ik leerde communiceren, beïnvloeden, klanten beheren en berichten evalueren. Deze vaardigheden zijn terug te vinden in alles wat ik sindsdien heb gedaan.
Er gaat geen ervaring verloren als je ervan leert. Maar je kunt zeker het verschil zien tussen opgewonden wakker worden om je werk te doen en wakker worden met angst ervoor. Als je dat verschil voelt, let er dan op.
