Hieronder deelt Jon McNeill vijf belangrijke inzichten uit zijn nieuwe boek: Het algoritme: de hypergroeiformule die Tesla, Lululemon, General Motors en SpaceX transformeerde.
McNeill is een serieel ondernemer en zakelijk leider. Hij was president van Tesla tijdens een periode van snelle groei en hielp later mee Lyft publiek, en werkt momenteel met managementteams als bestuurslid bij bedrijven zoals Algemene motoren en Lululemon en als CEO van zijn durffonds, DVx Ventures.
Wat is het grote idee?
Wat als het grootste obstakel voor groei niet is wat je mist, maar alles wat je hebt toegevoegd? De snelste teams winnen door veel meer dan wie dan ook vragen te stellen, te snijden en te vereenvoudigen.
Beluister de audioversie van deze Book Bite – voorgelezen door McNeill zelf – in de Next Big Idea appof koop het boek.
1. Trek elke bewering in twijfel.
Organisaties vertragen niet omdat mensen lui of ongetalenteerd zijn. Ze vertragen omdat ze omgeven zijn door onzichtbare regels. Regels die ooit logisch waren. Regels waarvan niemand zich herinnert dat ze zijn gemaakt. Regels die langzaam veranderen in handboeien.
Een van de krachtigste gewoonten is om elke claim als schuldig te behandelen totdat de onschuld bewezen is. Als iemand zegt: ‘We moeten het op deze manier doen’, is de echte vraag: Waarom? Is het een wet? Is het natuurkunde? Of is het gewoon de manier waarop we dingen altijd hebben gedaan?
Een van de duidelijkste voorbeelden gaat over Tesla in China. Er bestond al lang de norm dat buitenlandse autofabrikanten hun bedrijven in China niet volledig konden bezitten. Het werd als een harde regel beschouwd, maar we hebben een manier gevonden waarop de Chinese functionarissen een uitzondering konden maken. Na aanhoudende onderhandelingen gedurende veertien maanden kreeg Tesla groen licht voor het eerste autobedrijf dat volledig in buitenlandse handen was in China, waarbij het de financiële eigendom behield, ook al bleef het land formeel eigendom onder het Chinese systeem. Dit is niet gebeurd door de claim te accepteren. Het gebeurde door het in twijfel te trekken.
2. Verwijder alle mogelijke stappen in het proces.
Wanneer organisaties sneller willen handelen, is hun instinct bijna altijd om nog een tool, een nieuwe laag, nog een goedkeuring, nog een vergadering toe te voegen. Maar snelheid komt zelden voort uit optelling. Snelheid komt voort uit aftrekken.
Neem het initiatief van Tesla om de wrijving bij het online kopen van een auto te verminderen. De ervaring was pijnlijk complex. Er waren 64 klikken nodig om het aankooptraject te voltooien. Elon Musk stel een stretchdoel in om het terug te brengen tot 10 klikken. Het werk begon met het schrappen van stappen die klanten niet op prijs stelden en vervolgens het aanpakken van de grootste sinkhole: het financieren van papierwerk. Het team vroeg welke documenten echt statutair waren en niet alleen maar waren overgeleverd door de banken en advocaten waarmee we hadden samengewerkt. Dat leidde tot een potentiële doorbraak waar de sector nog niet eens aan had gedacht: een lening- of leasedocument met één klik, rechtstreeks bij de banken.
“Als er morgen een trede zou verdwijnen, zou de klant het dan merken?”
Verwijderen verscheen ook eerder in dezelfde flow. Tesla realiseerde zich dat klanten verdronken in de keuze met honderdduizenden mogelijke combinaties. Deze complexiteit zorgde voor meer klikken, vertraagde de conversie en compliceerde de productie- en toeleveringsketen. Dus vereenvoudigde het team alles, elimineerde talloze combinaties en duwde klanten naar kernpakketten die overeenkwamen met wat ze wilden.
Vraag jezelf af: als er morgen een stap verdwijnt, zou de klant het dan merken? Als het antwoord nee is, kunt u het waarschijnlijk verwijderen.
In de meeste organisaties bestaat veel werk louter ter ondersteuning van ander werk. Rapporten gemaakt zodat andere rapporten kunnen worden geschreven. Vergaderingen ter voorbereiding van vergaderingen. Complexiteit wordt beheerst door rollen die niet zouden moeten bestaan omdat de complexiteit niet zou moeten bestaan.
Wanneer je agressief verwijdert, ontstaat er duidelijkheid, wordt de besluitvorming versneld en wordt het eigendom aangescherpt. Er zijn simpelweg minder zetten.
3. Vereenvoudig, vereenvoudig, vereenvoudig.
Als het proces moeilijk uit te leggen is, is het te ingewikkeld. Als je iets niet kunt uitleggen, kun je het ook niet betrouwbaar herhalen. En als je het niet op betrouwbare wijze kunt herhalen, kun je het ook niet schalen.
Dit komt overal voor, niet alleen in de productie. Een van de beste voorbeelden die ik heb gezien komt uit een compleet andere wereld: Alinea, het driesterren Michelin-restaurant in Chicago.
Vanuit het perspectief van de klant is het theatraal. Het voelt complex, zelfs magisch. Maar backstage is de keuken het tegenovergestelde van magisch. Het is ontworpen. Alles is ontworpen rond eenvoud en herhaalbaarheid. Gereedschappen en apparaten zijn zo geplaatst dat onnodige bewegingen worden geëlimineerd. De stations zijn zo ingericht dat koks hun hoofd nauwelijks hoeven te draaien. De choreografie is zo strak dat het uitplaten van stappen binnen enkele seconden kan gebeuren.
“Alles is ontworpen rond eenvoud en herhaalbaarheid.”
Wanneer de standaard perfectie op basis van snelheid is, kun je niet overleven op basis van complexiteit. De enige manier waarop het werkt is door extra stappen te verwijderen, door variatie te verwijderen waar het geen waarde toevoegt, en door een systeem vast te leggen dat mensen elke keer op dezelfde manier kunnen doen.
Dit is wat vereenvoudiging werkelijk is. Niet om de zaken kleiner te maken. Maak ze herhaalbaar, want dat is wat schaalt.
4. Als je sneller kunt bewegen dan alle anderen, zul je vaker winnen dan zou moeten.
Ik heb het niet over het afsnijden van bochten. Ik bedoel: beslissingen nemen, testen, leren en verbeteren in korte cycli. Agile teams signaleren problemen vroegtijdig en lossen ze op terwijl ze nog klein zijn.
Een van de beste voorbeelden uit mijn carrière komt van Lululemon en de Olympische Winterspelen. Het productontwikkelingsproces van Lululemon was niet gebouwd op extreme deadlines. Dus eind 2021, Lululemon won het contract om Team Canada uit te rusten voor de Olympische en Paralympische Winterspelen in Peking. De vangst was simpel en wreed: de atleten hadden de uitrusting binnen ongeveer vier maanden nodig. Het Lululemon-team moest dus de tijd comprimeren op een manier die normaal gesproken onmogelijk had geklonken. Ze deden twee belangrijke dingen:
- Ze hebben het regelboek versoepeld. Ze schrapten de goedkeuringen en vertrouwden erop dat managers in realtime konden bellen in plaats van op toestemming te wachten.
- Ze veranderden de manier waarop het werk bewoog. In plaats van de dingen stap voor stap te doen, liepen die stappen parallel. Werk dat zich vroeger als een estafette bewoog, werd tijdens het avondeten steeds meer een keuken, waar meerdere gerechten tegelijk werden verplaatst.
Wat brengt dingen in beweging in jouw organisatie? Wat doe jij wekelijks of dagelijks waardoor praten in actie wordt omgezet? Voor snelheid heb je een systeem nodig dat beslissingen en voortgang strak aan de lijn houdt.
5. Automatiseer als laatste.
Automatisering is krachtig, maar pas nadat het systeem werkt. Te veel organisaties automatiseren een rommelig proces. Het enige wat het doet is de rommel opsluiten en verbergen. Los het werk eerst op en automatiseer het vervolgens.
Dat zie je bij goede startups. Vroeg Amazone deden veel met de hand, zodat ze het echte proces konden leren voordat ze er technologie omheen bouwden. DoorDash begonnen ook dingen handmatig te doen, bestellingen opnemen en eten bezorgen voordat ze software schreven, omdat je niet kunt automatiseren wat je niet begrijpt.
Vooral nu, met AI overal is de vraag niet: “Kunnen we dit automatiseren?” Het is “Zullen we?” Gebruik technologie om goede systemen te versnellen, niet om slechte te overschrijven.
“Te veel organisaties automatiseren een rommelig proces.”
U hebt geen fabriek of productlancering nodig om hiervan gebruik te maken. Je kunt het toepassen op alles dat langzamer, zwaarder of harder aanvoelt dan zou moeten. Een wekelijkse bijeenkomst die trekt. Een goedkeuringsketen die het momentum doodt. Een onboardingproces dat een eeuwigheid duurt. Zelfs de manier waarop uw huishouden rijdt als iedereen de deur uit rent.
Kies één ding. Schrijf op wat mensen zeggen ‘moet gebeuren’. Vraag het dan Waarom. Blijf vragen totdat je een echte beperking tegenkomt, zoals wetgeving, veiligheid of natuurkunde. Al het overige is bespreekbaar. Verwijder vervolgens wat niemand zou missen. Vereenvoudig wat overblijft totdat je het in gewone taal kunt uitleggen. Geef een week lang gas – niet om stress te creëren, maar om te ontdekken wat er kapot is. En pas als het werkt, laat de technologie helpen.
Geniet van onze volledige bibliotheek met Book Bites – gelezen door de auteurs! – i Volgende Big Idea-app.
Dit artikel verscheen oorspronkelijk in Volgende grote ideeënclub tijdschrift en herdrukt met toestemming.
