Technologie maakt het voor iedereen gemakkelijker om sneller te bewegen. De belangrijke vraag is: wie gaat de goede kant op?
Nieuwe technologieën – b.v AI en automatisering – worden snel onmisbare teamgenoten die het werk dat organisaties in beweging houdt, kunnen compileren, samenvatten, analyseren en versnellen. Ik zie dat de meeste mensen in mijn team AI en automatisering gebruiken om sommige taken in een fractie van de tijd uit te voeren, waardoor ze meer tijd hebben om zich te concentreren op het opbouwen van relaties, innovatie en waardecreatie.
Naarmate het gebruik van kunstmatige intelligentie en automatisering wijdverspreid wordt, zal het niet langer een prestatiedifferentiator zijn. Differentiatie zal in plaats daarvan komen van de mensen die ze met oordeel, duidelijkheid en verantwoordelijkheid gebruiken, en dit is waar leiderschap ertoe doet.
Naarmate nieuwe technologie zich verspreidt, dragen menselijke capaciteiten bij aan hoge prestaties
Bij Deloitte nieuw onderzoek over High Performance Teams – gebaseerd op een extern onderzoek onder 1.394 Amerikaanse zakelijke professionals – werd respondenten gevraagd te denken aan teams waarvan zij deel hebben uitgemaakt en die in de loop van de tijd consistent aan de verwachtingen voldoen of deze zelfs overtreffen. We ontdekten dat de ondervraagde goed presterende teams vaker AI gebruiken in hun dagelijkse werk (78% versus 54%) en vaker betere resultaten rapporteren, waaronder efficiëntie, probleemoplossing en samenwerking.
Technische kennis is zeker van belang. Maar het onderzoek maakte ook duidelijk dat hoge prestaties in het AI-tijdperk door mensen worden geleid en AI-gedreven zijn. Leden van ondervraagde, goed presterende teams Het is 2,3 maal zo waarschijnlijk dat zij zich vertrouwd voelen door hun teamleider, 2,3 maal zo vaak dat zij zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen door hun collega’s, en bijna 1,5 maal zo vaak dat zij zich betrokken voelen. Ze noemden ook emotionele en sociale intelligentie als de grootste succesfactor voor hun team. Hoewel AI snel kansen kan genereren, kan het niet ingrijpen op wat het belangrijkst is, geen verwachtingen scheppen ten aanzien van uitmuntendheid bij anderen, of de gevolgen van resultaten in eigen hand nemen. Het is mensenwerk en leiderschapswerk: dichtbij genoeg blijven om richting te geven en het oordeel te versterken, en niet alleen de snelheid te meten.
Ondanks het belang van menselijke capaciteiten om de voordelen van AI te maximaliseren, investeren de meeste organisaties vrijwel uitsluitend in technologie. Volgens Deloitte’s 2026 Technische trends93% van de AI-gerelateerde budgetten van de ondervraagde organisaties wordt besteed aan technologie, en slechts 7% aan mensen. Deze onevenwichtigheid kan bepalen welke organisaties AI-investeringen vertalen in duurzame prestaties en welke simpelweg meer technologie inzetten. Het kan ook duiden op een breder patroon: investeren in technologie zonder te investeren in de leiders en teams die deze nuttig maken.
Wat onderscheidt goed presterende teams?
Uit het onderzoek van Deloitte is gebleken dat teams die zeggen dat ze consequent hoge prestaties leveren de neiging hebben om vaardigheden aan de dag te leggen zoals nieuwsgierigheid, veerkracht, divergent denken en emotionele en sociale intelligentie. Hoewel deze kenmerken niet nieuw zijn, winnen ze aan belang in het tijdperk van AI. Ze helpen vorm te geven aan de manier waarop teams omgaan met onzekerheid, oordeelsvermogen uitoefenen onder druk en technologie op verantwoorde wijze toepassen bij beslissingen in de echte wereld.
Goed presterende teams ontstaan niet alleen doordat AI is geïmplementeerd. Ze worden opgebouwd door leiderschapskeuzes, vaak klein en herhaalbaar, die in de loop van de tijd duurzame capaciteit opbouwen. Hier zijn vijf stappen die managers nu kunnen implementeren om teams te helpen een cultuur van hoge prestaties op te bouwen met behulp van kunstmatige intelligentie.
1. Definieer de verwachtingen duidelijk
Verwacht dat werk wordt geverifieerd, definieer in duidelijke bewoordingen hoe ‘goed’ eruit ziet, en stel normen vast voor ethiek en integriteit en geef een rolmodel. In veel opzichten is dit niet anders dan de verwachtingen die een manager van al het werk stelt en de manier waarop teamleden elkaar verantwoordelijk houden.
2. Blijf investeren in menselijke capaciteiten
AI zal zich blijven ontwikkelen en de investeringen in technologie zullen blijven toenemen, maar het volgende concurrentievoordeel zal naar verwachting niet alleen door technologie worden bepaald. Het zal waarschijnlijk worden gedefinieerd door wie ook teams bouwt die consequent blijk geven van blijvende menselijke vaardigheden.
3. Integreer nieuwsgierigheid in workflows
Roteer een rol als ’tweede standpunt’ tijdens belangrijke vergaderingen en evaluaties, of iemand die expliciet verantwoordelijk is voor het vragen wat er ontbreekt, het ter discussie stellen van aannames en het afwegen van afwegingen. Maak die rol verantwoordelijk voor het ter discussie stellen van op gereedschap gebaseerde conclusies, en niet alleen op menselijke conclusies.
4. Gebruik strategische check-ins
Uit ons onderzoek blijkt dat leiders hun team eerder als goed presterend beschouwen dan hun teamleden. Een consistente check-in van 10 minuten – wat er is veranderd, wat onduidelijk is, welke beslissing nodig is, welke hulp nodig is – kan beslissingen helpen versnellen en impact hebben. Overweeg het te gebruiken om te zien waar technologieën knelpunten, herbewerking of verborgen risico’s veroorzaken.
5. Cultiveer een cultuur van continu leren
Normaliseer peer-demo’s, ‘laat uw werk zien’-walkthroughs en snelle prompt/output-feedback. Wanneer het leren lateraal verloopt, breiden de vaardigheden zich uit – en wordt de adoptie van AI efficiënter en consistenter. Breid leerlingplaatsen uit van vaardigheden naar vakmanschap: hoe het team denkt, beslist en kwaliteit levert terwijl technologie het werk versnelt.
In ons onderzoek63% van alle respondenten zei dat duurzame menselijke capaciteiten in het AI-tijdperk steeds belangrijker zullen worden, maar slechts 33% van alle respondenten is het er sterk mee eens dat hun organisatie technische en menselijke capaciteiten in gelijke mate ontwikkelt. Deze kloof zou een punt van zorg moeten zijn bij het management.
Naarmate AI zich binnen de hele onderneming schaalt, groeien de verantwoordelijkheden van het management mee. Managers kunnen AI beschouwen als een technologie-initiatief of als een kans om blijvende menselijke capaciteiten op te bouwen om hoge prestaties te bereiken en te behouden, wat er ook daarna komt.
