Waarom leiders zich moeten concentreren op samenwerking en niet op concurrentie

Profiteer van twee soorten jaloezie

Teamsamenwerking neemt toe als we ons psychologisch veilig voelen – alsof ons team achter ons staat. Concurrentie en jaloezie onder collega’s kunnen de psychologische veiligheid verminderen en een vijandige omgeving creëren als managers er niet goed mee omgaan. Het beheersen van afgunst om teams te motiveren – en elkaar niet te saboteren – is een vaardigheid.

Organisatiepsychologen karakteriseren afgunst grofweg in twee categorieën: goedaardige en kwaadaardige afgunst. Goedaardige afgunst motiveert ons om harder naar een doel toe te werken als we zien dat iemand anders dit doel bereikt. Kwaadaardige afgunst kan destructief zijn en leidt er vaak toe dat we het succes van een collega willen saboteren of ondermijnen.

Een krachtige manier om cultiveer goedaardige afgunst is om je te concentreren op het harde werk dat een teamlid heeft gedaan om een ​​doel te bereiken, in plaats van je simpelweg te concentreren op de prestatie zelf. Managers kunnen goedaardige jaloezie benutten om een ​​cultuur van motivatie en samenwerking te creëren door de inspanningen te benadrukken die de resultaten hebben overgenomen, vooral teamgebaseerde inspanningen.

Implementeer beloningen voor samenwerking

Veel bedrijfsculturen zijn individualistisch, waar alleen individuele overwinningen worden gevierd. Dit maakt het voor medewerkers aantrekkelijker om het behalen van individueel succes prioriteit te geven boven samenwerking. In plaats daarvan moeten managers erkennings- en beloningssystemen implementeren die de nadruk leggen op samenwerking en teamwerk. Managers kunnen samenwerking onder woorden brengen als een organisatorische waarde. Samenwerking moet ook expliciet worden gedefinieerd als maatstaf voor het belonen van loopbaanontwikkeling, vooruitgang en erkenning.

Voor promotie- en andere loopbaanontwikkelingsgesprekken vermeldt u ‘voorbeelden van samenwerking’ als een van de meetpunten die in aanmerking worden genomen. In aanvulling groepsstimuleringsprogramma’s is een andere manier om samenwerking te operationaliseren wanneer beloningen gekoppeld zijn aan teamprestaties en gemeten worden binnen de groep in plaats van alleen individueel.

Gestimuleerde teams verhoogden hun prestaties met 45%, vergeleken met een stijging van 27% voor individuele incentives, volgens een onderzoek van Internationale Vereniging voor Prestatieverbetering. Organisaties die een peer-to-peer erkenningsprogramma implementeren, profiteren ook van het creëren van een cultuur van gedeeld succes.

Stel redelijke werklimieten in

In de race om de concurrentie te verslaan normaliseren steeds meer organisaties de ‘altijd aan’-werkcultuur. Vooral Silicon Valley maakt er een populair “996” werkverwachting van het werken in ploegendiensten van 12 uur, zes dagen per week in de race om te innoveren AI. Wanneer managers modelleren dat werknemers altijd aan de slag moeten zijn, creëert en verergert dit een mentaliteit van schaarste: er zijn nooit genoeg tijd of middelen op een dag om taken uit te voeren, dus moeten we meer werken.

Het bevordert ook vaak de overtuiging dat werknemers moeten concurreren met hun collega’s om toewijding en competentie te tonen. Wanneer managers redelijke werkuren en verwachtingen modelleren, wordt de boodschap overgebracht dat werknemers niet naar beloningen hoeven te verlangen.

Het lijkt zichtbaar en duidelijk vrij te nemen, redelijke uren te werken en werknemers niet te straffen als ze niet onmiddellijk reageren. De druktecultuur leidt vaak tot burn-out, een ander neveneffect van competitieve omgevingen. Ter vergelijking: werknemers in samenwerkingsculturen voelen zich gesteund om zonder angst redelijke uren te werken.

Denk aan het delen van taken en andere samenwerkingsmodellen

Nobelprijswinnende econoom Claudia Goldin ontdekte een verrassende manier om de loonkloof tussen mannen en vrouwen te verkleinen: het delen van banen. Gebrek aan flexibiliteit (ook een uitdaging in altijd aan culturen) beïnvloeden het verdienpotentieel van vrouwen. Maar als ze parttime kunnen werken en hun diensten kunnen afwisselen – vooral gebruikelijk voor apothekers – de loonkloof verdwijnt bijna.

Wat als meer leiders dat zouden kunnen? onderzoek een aantal rollen over de organisatie die wordt opgezet voor ‘jobsharing’ – zoals twee collega’s die nauw samenwerken en elkaar gemakkelijk kunnen vervangen als de ander afwezig is? Dit kan het teameigendom en de samenwerking op het gebied van individuele prioriteiten helpen bevorderen.

Eén bedrijf, Jotform, ging over tot het creëren van kleine multifunctionele teams toen hun managers merkten dat het bedrijf groeide, maar de output niet. Deze cross-functionele teams van elk 3-5 personen concentreerden zich op één enkel product in plaats van tussen prioriteiten te springen. Elke groep werd gekoppeld aan een eigen ontwerper en kreeg eigenaarschap.

“Bijna van de ene op de andere dag verbeterde de kwaliteit van ons werk. Teams werkten sneller, communiceerden beter en voelden zich gemotiveerder. Sindsdien zijn cross-functionele teams een kernonderdeel van onze cultuur geworden – en een van onze grootste concurrentievoordelen.” schrijft CEO Aytekin Tank, die terugkijkt op het afgelopen decennium sinds het bedrijf op dit model is overgestapt. Natuurlijk was het vaststellen van een reeks samenwerkingsnormen, vooral op het gebied van communicatie, de sleutel tot het succes ervan.

Co-leiderschapsmodellen

Er ontstaat een overtuigend argument voor co-management, vooral voor de co-CEO’s van de organisatie. Een studie van de 87 beursgenoteerde bedrijven onder leiding van co-CEO’s tussen 1996 en 2020 vonden dat ze een beter aandeelhoudersrendement hadden (9,5%) vergeleken met vergelijkbare bedrijven die dat alleen niet deden.

Co-CEO’s zijn niet gebruikelijk of zonder controverse, maar als ze goed worden uitgevoerd, zijn er aanwijzingen dat samenwerking op het hoogste niveau innovatie echt kan stimuleren. Neem Netflix, waar Ted Sarandos en Reed Hastings complementaire vaardigheden konden benutten om het bedrijf te laten groeien. Hoogleraar Management Michael D. Watkins legt uit zeven normen voor hoe een succesvol co-CEO-partnerschap zou kunnen werken, waaronder het ontwerpen van duidelijke mechanismen voor conflictoplossing, het opstellen van een managementcharter en het verdelen van verantwoordelijkheden op basis van expertise, niet op basis van gemak. Dit is des te noodzakelijker omdat kunstmatige intelligentie veel industrieën blijft ontwrichten.

Een non-profitorganisatie waarbij ik eerder betrokken was, Upaya Social Ventures, is vorig jaar ook overgestapt op een co-CEO-model. Samenwerken met hun complementaire vaardigheden was nodig om de missie van de organisatie te verwezenlijken: het creëren van fatsoenlijke banen voor mensen die in enkele van de armste regio’s van India wonen.

Als veel organisaties aan het toeval worden overgelaten, voldoen ze niet aan de concurrentienormen, waarbij de samenwerking vaak stagneert als gevolg van interne rivaliteit. Dit is de reden waarom het noodzakelijk is om beter te presteren; managers moeten bewust prioriteiten stellen en normen ontwerpen die ervoor zorgen dat samenwerking wordt ondersteund, beloond en geïnstitutionaliseerd. Alleen dan kunnen we de concurrentie tussen organisaties verminderen en stappen zetten in de richting van echte samenwerking.