Voor de meeste leiders zijn de afgelopen vijf jaar perioden geweest van grote volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. Politieke dynamiek, economische verschuivingen, massale ontslagen, strategische scharnierpunten, technologische verstoringen en meer bepalen hoe we leiding geven en wat we samen kunnen bereiken. Leidinggeven door onzekerheid is niet langer slechts een optie, het vormt de kern van de functieomschrijving.
Tijden van onzekerheid vereisen snelle bestuurlijke besluitvorming met beperkte informatie, risicobeoordeling die ‘goed genoeg’ is en herhaalde iteraties. Dat weet ik omdat ik leiding gaf aan een mondiaal filantropienetwerk toen de wereld in 2020 op slot ging. De eerste paar maanden vertrouwde ik minder op de inbreng van medewerkers om onze richting te bepalen, ondanks dat ik een cultuur van mede-eigendom enorm waardeerde. Mijn keuzes als leider in deze periode moesten snel en beslissend zijn om ons overeind te houden, maar hadden ook grote gevolgen.
Hoewel ik effectief kon draaien om onze organisatie te helpen de crisis te overleven, merkte ik dat het personeel dat voorheen programma’s leidde, nu het eigenaarschap en de motivatie ontbeerde om zaken vooruit te helpen. Ze wendden zich tot mij toen ik hun expertise nodig had. Ze hadden geen gedurfde doelen die pasten bij onze grote Noordster. Ze kwamen niet met ideeën om te brainstormen over hoe we verder konden innoveren.
Dit frustreerde mij destijds; Ik was uitgeput en opgebrand door het omgaan met de crisis zonder veel steun, en ik had dringend behoefte aan de versterking van mijn bestuur en stafteam.
Wat ik sindsdien heb geleerd, is hoe vaak dit voorkomt. Na een periode waarin een meer top-down benadering van de besluitvorming vereist is, keren organisaties en managers zelden terug naar een cultuur van hoge mate van agency en samenwerking – zelfs als dat is wat ze waarderen. Waarom? Omdat teams zijn geconditioneerd om het nemen van beslissingen aan anderen over te laten, en we leven in een cultuur waarin dit de norm is.
Wat managers moeten doen is een manier vinden om gedistribueerd leiderschap zo snel mogelijk na het aanvankelijke crisismanagement nieuw leven in te blazen. De manier waarop we op deze momenten leiding geven, kan ervoor zorgen dat we flexibeler, flexibeler en creatiever worden. Gezien de voortdurende volatiliteit die we allemaal ervaren, zullen leiders die onzekerheid kunnen omarmen als het moment om de macht te delen en te verschuiven, beter ondersteund en voorbereid zijn om door voortdurende turbulentie te navigeren.
Hier zijn drie strategieën die ik heb geobserveerd en heb geleerd te gebruiken bij besturen, werknemersteams en leiders, zo snel mogelijk na of tijdens perioden van onzekerheid, om organisaties door een crisis heen te helpen en tegelijkertijd een cultuur van gedeelde keuzevrijheid te verdiepen.
1. Vernietig elke cultuurkruip van bovenaf
Als uw crisisbeheersingsplan of -campagne een hechte groep leiders nodig heeft om beslissingen te nemen, zoek dan naar manieren om die macht zo snel mogelijk te herverdelen.
Dit kan betekenen dat u een deel van de besluitvormingscapaciteiten met een lager risico aan teamleden moet delegeren en helemaal uit de weg moet gaan. Je kunt ook proberen jezelf tijdelijk uit beeld te halen, zodat je de gevestigde gewoonte die mensen hebben om op jouw inbreng te vertrouwen, kunt doorbreken. Managers die een week of twee weggaan terwijl ze een tijdelijke leiderschapsstructuur opzetten, komen vaak terug en ontdekken dat hun teams meer vertrouwen en gedrevenheid hebben opgebouwd.
Een manager met wie ik samenwerkte, kreeg te maken met een strategische crisis tegelijk met hun vooraf geplande vrije tijd. Hoewel sommige managers hun vakantie misschien hebben geannuleerd, heb ik de manager aangemoedigd dit verlof op te nemen. Ze richtten een interim-leiderschapsteam op, creëerden een aanspreekpunt waar het bestuur op kon vertrouwen als de zaken verder escaleerden, en verdeelden snel de macht en het gezag. Nu blijft het interim-leiderschapsteam een belangrijk brein dat een meer gedistribueerde benadering van besluitvorming ondersteunt. De nieuwe relaties en capaciteit die op dat moment van crisis zijn opgebouwd, hebben de organisatie geholpen zich aan te passen terwijl de omstandigheden blijven veranderen.
Het is belangrijk om te onthouden dat top-down management de cultuur is waarin we leven, en dat dit de voor de hand liggende keuze is. Gedistribueerd management vereist actieve planning, focus, oefening en een tegenculturele aanpak. Als het goed wordt gedaan, stelt strategische managementredundantie organisaties en leiders in staat wendbaarder en veerkrachtiger te zijn.
2. Heroriënteer je op de geschiedenis en het doel
Crisis vernauwt onze blik vaak tot dagelijkse of wekelijkse activiteiten. Leiders moeten echter snel terugkeren naar de functie van ‘chief visionary officer’. Teams vertrouwen erop dat leiders dit perspectief bieden en hen inspireren om met elkaar in contact te komen en aan een gemeenschappelijk doel te werken.
Door de jaren heen heb ik met talloze teams gesproken in tijden van crisis en transitie. Eén ding dat ik hoor is dat leiders in deze tijd ‘doeners’ moeten zijn, ondanks het feit dat hun genialiteit ligt in het feit dat ze verhalenvertellers, visionairs, strategische puntverbinders en gemeenschapsbouwers zijn. Als ik met de mensen rond deze leiders praat, is een rode draad dat mensen zich geïnspireerd en verbonden willen voelen met de visie die hen in de eerste plaats naar het werk heeft gebracht.
Zoek naar mogelijkheden om mensen te herinneren aan uw gedeelde waarden of hen te helpen verbinden met het grotere beeld van waar ze naartoe gaan. Wanneer u het verhaal vertelt van wat u samen opbouwt, heroriënteert u mensen en geeft u hen energie om het beste van zichzelf te geven om aan uw gedeelde poolster te werken.
Als managers is het niet altijd gemakkelijk om prioriteit te geven aan dit soort visie en waardetoevoegend werk. Het lijkt misschien frivoler dan de duidelijke taken en de lijst met items die je gemakkelijk kunt afvinken. Maar in de ruim twintig jaar die ik in sociale verandering en in de publieke sector heb gewerkt, heb ik gezien dat leiders die als eerste leiding geven met dit soort visionaire aanpak, degenen zijn die in staat zijn teams op te bouwen van mensen die enthousiast zijn over het bevaren van onbekende wateren.
3. Neem openlijk deel aan leren en reflectie
Onzekerheid brengt veel managers noodzakelijkerwijs in een op controle gerichte mentaliteit. Het navigeren door onzekerheid en het delen van macht over een langere periode vereist echter nieuwsgierigheid en een beginnersmentaliteit.
Wijs uw reflexmatige reactie af om alle antwoorden te krijgen. Modelleer in plaats daarvan onzekerheid en nieuwsgierigheid naar de mensen om je heen. Geef toe waar je leervoordelen hebt en erken de vragen die je hebt.
Anne-Laure Le Cunff, neurowetenschapper en auteur van Tiny Experiments, deel deze wijsheid: “Leiders moeten de nieuwsgierigheid optimaliseren door een omgeving te creëren waarin het veilig is om te experimenteren en publiekelijk te leren. Wanneer teams zien dat hun leiders openlijk hun leerproces delen, inclusief misstappen en onzekerheden, creëert dat psychologische veiligheid die iedereen aanmoedigt zijn eigen nieuwsgierigheid te omarmen. Zo kun je een positieve cyclus van voortdurende heruitvinding creëren.”
Nieuwsgierigheid is in de praktijk ook machtsdeling. Dit verschuift leiderschap van ‘Ik deel antwoorden en leid mensen om mij heen om taken te voltooien’ naar ‘Ik identificeer problemen vanuit mijn perspectief en stel mensen in staat samen te komen om te experimenteren, te leren en samen oplossingen te vinden.’ Hierdoor behalen organisaties betere resultaten en kunnen ze met meer relatie en vertrouwen omgaan met onzekerheid.
Samen helpen deze drie praktijken elke ongepaste machtsdynamiek te doorbreken, vertrouwen op te bouwen en teams nieuw leven in te blazen om eigenaar te worden en samen te creëren. Nog beter: leiders die deze praktijken implementeren voor Tijdens een crisis zullen zij goed uitgerust zijn om met creativiteit, duidelijkheid en moed met onzekerheid om te gaan.
Goede leiders kunnen hun macht gebruiken; grote leiders weten wanneer ze die macht moeten teruggeven.
De uiterste deadline voor Fast Company’s Wereldveranderende ideeënprijzen is vrijdag 12 december om 23:59 uur PT. Solliciteer vandaag nog.
