Een kop springt in het oog: een bedrijf dat u bewondert, bekend om zijn marktprestaties en sterke cultuur, is betrokken bij een enorm schandaal. Het veroorzaakt schade aan de reputatie, de winstgevendheid en de klanten merken het op. De details voelen deprimerend vertrouwd aan – genoeg om boeken mee te vullen (uiterlijk Het donkere patroon).
Nu de lijkschouwingen wijzen op ‘cultuurkwesties’, is het wellicht uw instinct om de culturele gezondheid van uw eigen organisatie nogmaals te controleren. Kijk maar eens naar het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek van vorig jaar: 85% van de medewerkers voelt zich op zijn gemak bij het uiten van zorgen, en 90% is van mening dat het management ethisch gedrag vertoont. De cijfers zijn geruststellend. Maar het bedrijf waarover u hebt gelezen, had waarschijnlijk vergelijkbare resultaten.
De echte vraag is niet of jouw cultuur er op papier goed uitziet. Het gaat erom of je de kamer leest en zowel de subtiele spanningen opvangt die statistieken kunnen missen als de signalen over hoe je je mensen klaarstoomt voor succes, wat uiteindelijk de groei stimuleert.
Het jaarlijkse betrokkenheidsonderzoek is niet voldoende
De meeste bedrijven zouden hun activiteiten niet uitsluitend baseren op jaarlijkse klantfeedbackonderzoeken. Ze volgen pijplijnstatistieken, conversiepercentages en klantinteracties in realtime, vaak met geavanceerde analyses die rekening houden met regionale en culturele verschillen in klantgedrag.
Maar als het om hun eigen mensen gaat, zijn er nog steeds veel leiders die jaarlijkse betrokkenheidsenquêtes niet gebruiken als primaire cultuurcheck. Een snelle blik op de cultuurbeoordelingsmarkt laat zien dat de vlaggenschipproducten nog steeds gebenchmarkte onderzoeksinstrumenten zijn, wat deze aanpak als de industriestandaard onderstreept. Deze kunnen waardevol zijn als bron van culturele gegevens, maar ze hebben de neiging om abstracte meningen vast te leggen in plaats van echte ervaringen op de werkplek, en om inzichten te verschaffen maanden nadat culturele verschuivingen zich hebben voltrokken.
In deze enquêtes wordt werknemers gevraagd om te beoordelen in hoeverre ze het eens zijn met uitspraken als ‘Ik voel me op mijn gemak als ik mijn zorgen uit.’ Deze benaderingen leveren schone statistieken op jaarbasis op, maar kampen met voorspelbaarheidsproblemen. Uit onderzoek blijkt dat mensen in enquêtes als deze de neiging hebben antwoorden te geven waarvan ze denken dat ze verwacht worden eerlijke antwoorden. Sommige werknemers geloven misschien oprecht dat ze in een hypothetisch scenario hun mening zouden geven en dienovereenkomstig op de enquête zouden reageren, maar dat is ook zo blijf stil als er echte situaties ontstaan. Het resultaat zijn slechte gegevens die organisaties doen geloven dat ze een gezonde ethiek- en nalevingscultuur hebben, terwijl ze tekenen van opkomende problemen missen.
Deze ‘business-as-usual’-benadering voor het beoordelen van de cultuur kan enorm kostbaar zijn: volgens sommige maatstaven was een giftige bedrijfscultuur de beste voorspeller van het verloop van bedrijven met winstoogmerk tijdens de crisis. Grote recessie en volgens een schatting van vóór de pandemie kostte het Amerikaanse werkgevers bijna 50 miljard dollar jaarlijks als gevolg van verloop, achtergebleven innovatie en de impact op de gezondheid en het welzijn van werknemers.
Leren “de lucht lezen”
Betere benaderingen combineren meerdere gegevensbronnen en vragen werknemers om echte werkplekervaringen te delen in plaats van zich te concentreren op het verzamelen van abstracte meningen. Net als bij het ‘lezen van de kamer’ in echte gesprekken, vereist effectieve culturele monitoring het oppikken van subtiele signalen die onthullen wat er onder de oppervlakte gebeurt: de spanning wanneer bepaalde onderwerpen aan de orde komen, de stilte die volgt op vragen over het uitspreken van je mening, de verhalen die mensen vertellen wanneer ze zich op hun gemak voelen.
In de Japanse werkplekcultuur is het concept van ‘lees de lucht‘ (De sfeer lezen, of Kuuki o yomu) belichaamt het genuanceerde vermogen om onuitgesproken sociale signalen, groepsstemmingen en impliciete verwachtingen waar te nemen en te interpreteren. Deze vaardigheid stelt individuen in staat om door complexe interpersoonlijke dynamieken te navigeren en de harmonie te behouden, vaak zonder de noodzaak van expliciete communicatie.
Als je wilt weten hoe cultuur echt voelt in een bedrijf, heb je verhalen nodig. Dat is de reden waarom verslaggevers en onderzoekers, als er een schandaal uitbreekt, zich niet beperken tot financiële resultaten of nalevingsrapporten – ze praten met mensen van binnenuit. Het is een essentieel onderdeel om te begrijpen onder welke druk werknemers stonden, welke signalen ze oppikten en hoe beslissingen daadwerkelijk werden genomen. Hetzelfde principe is van toepassing op managers die proberen culturele risico’s en besmettingen voor te zijn voordat deze schade veroorzaken.
Interviews en focusgroepen geven mensen de ruimte om feitelijke situaties op de werkplek te beschrijven: de druk die ze voelden tijdens een vergadering, wat er gebeurde toen ze een probleem uitten, hoe hun manager reageerde. Deze verslagen produceren details die worden verzacht door gestandaardiseerde enquêteresultaten, zoals hoe mensen signalen lezen, met welke afwegingen ze te maken krijgen en wat er volgens hen nodig is om te slagen. Ze bieden ook ruimte voor werknemers om hun eigen oplossingen aan te bieden of om de informele benaderingen naar voren te brengen die ter plaatse al worden ontwikkeld om uitdagingen aan te pakken.
Dit is het organisatorische equivalent van ‘de lucht lezen’. In plaats van lichaamstaal in een vergaderruimte te observeren, ontdekken leiders patronen in korte verhalen. Over meerdere domeinenkwalitatieve methoden zijn bijzonder goed in het vastleggen van deze mix van context en actie, waardoor ze waardevol zijn om te begrijpen waar risico’s schuilen in het dagelijkse werk.
Dit betekent niet dat verhalen alleen voldoende zijn. Geanonimiseerde administratieve gegevens uit HR-systemen en hulplijnen bieden gedragsindicatoren die de feedback op zelfrapportage aanvullen en een completer beeld geven van actuele problemen. Het doel is om organisatorische gevoeligheid te ontwikkelen voor de onmerkbare verschuivingen die culturele problemen signaleren voordat deze zichtbare crises worden.
Een veldgids voor het “lezen van de ruimte” van de cultuur van uw bedrijf
Om dat soort gevoeligheid praktisch te maken, hebben managers een manier nodig om te structureren waar ze naar luisteren. Een nuttig raamwerk komt uit de culturele psychologie, die cultuur verdeelt in vier onderling verbonden elementen: ideeën, instellingen, interacties en individuen (“de vier zelven”). Deze elementen zijn in elke cultuur aanwezig. Waar het om gaat is of ze elkaar versterken of gemengde signalen afgeven.
- Ideeën: Wat wordt er eigenlijk geprezen of gepromoot? Luister naar sluiproutes die worden opgevat als vindingrijkheid of als ethiek die de zaken vertragen.
- instellingen: Hoe bepalen doelen, prikkels en beleid gedrag? Controleer of systemen voldoen aan gespecificeerde waarden of dat ze druk creëren om te bezuinigen.
- Interacties: Wat gebeurt er eigenlijk tijdens vergaderingen of beoordelingen als iemand zich uitspreekt of een besluit betwist? Kijk wie er wordt gehoord, wie wordt buitengesloten.
- Individuen: Hoe omschrijven medewerkers de keuzes die zij onder druk hebben moeten maken? Zoek naar verhalen die suggereren dat ze zich gedwongen voelden om te kiezen tussen prestatie en principe.
De meeste nalevingsprogramma’s concentreren zich op twee delen van dit raamwerk: ervoor zorgen dat de instellingen op orde zijn – beleid, training, rapportagehotlines – en het oppakken van individuele slechte actoren. Deze stukjes zijn belangrijk, maar ze bestrijken slechts een fractie van hoe cultuur werkt. Evaluaties van giftige bedrijfsculturen laat zien dat formele systemen vaak aanwezig waren.
Wat ontbrak was afstemming met de andere elementen van de bedrijfscultuur: managers belonen in de praktijk prestaties in verhouding tot de ethiek die zij in gemeentehuizen prediken, dagelijkse interacties normaliseren het afsnijden van zorgvuldig opgestelde procedures, en individuen voelen zich gevangen in onmogelijke afwegingen tussen organisatiewaarden en bonusprikkels. Deze dissonantie veroorzaakt toxiciteit en prestatiefalen. De ‘vier I’s’ bieden leiders een manier om blinde vlekken te vermijden en vervolgens meerdere kleine initiatieven te ontwerpen die de afstemming tussen alle lagen van de cultuur van de organisatie bevorderen.
Succesvolle organisaties erkennen dat cultuur niet iets is dat je één keer opbouwt en vervolgens in stand houdt met jaarlijkse training. Het is een levend systeem dat dezelfde voortdurende aandacht vereist die bedrijven besteden aan financiële prestaties of operationele efficiëntie. Wanneer systemen voor vroegtijdige waarschuwing en doordachte maatstaven op één lijn liggen tussen de ideeën, instellingen, interacties en individuen waaruit een organisatie bestaat, gebeurt er iets krachtigs: coherentie.
Werknemers hoeven niet langer te kiezen tussen het goede doen en doen wat beloond wordt. Wanneer leiders en organisaties hulpmiddelen gebruiken om ‘de ruimte te lezen’ – te luisteren naar echte ervaringen en signalen te verzamelen op alle niveaus van de cultuurcyclus – wordt ethische besluitvorming de natuurlijke weg naar zakelijk succes en groei, en niet een obstakel dat moet worden overwonnen.
De verlengde deadline voor Fast Company’s Wereldveranderende ideeënprijzen is vrijdag 19 december om 23:59 uur PT. Solliciteer vandaag nog.
