De meeste bedrijven beginnen met een vonk, een idee gevoed door honger, veerkracht of doorzettingsvermogen. Maar het in stand houden van deze energie door middel van schaalvergroting is de echte uitdaging. Oprichters en leiders spelen een cruciale rol in deze reis. Dezelfde waarden, authenticiteit en stijl die het vroege momentum aanwakkeren, kunnen het gemakkelijk verpletteren. Daarom zijn bouwers en ondernemers essentieel voor een nieuw bedrijf. Denk aan Steve Jobs, Jeff Bezos of Sara Blakely. Maar die stijl is NIET voor iedereen geschikt, vooral niet voor degenen die de voorkeur geven aan minder “vooraanstaande” leiders. Deze oprichters zijn visionairs en dwingen hun teams om te handelen op de manier waarop zij willen dat elke medewerker verschijnt.
Maar leiders in succesvolle bedrijven beseffen dat zaken en talent moeten veranderen terwijl ze van idee naar uitvoering gaan en op werkelijke schaal terechtkomen. Met groei komt complexiteit, en met complexiteit komt het risico dat je verliest wat je in de eerste plaats succesvol heeft gemaakt.
Ik ben ervan overtuigd dat het mogelijk is om op te schalen zonder de snelheid of de bijzondere energie te verliezen die de vroege fase zo dynamisch maakt. Dit is hoe je het doet.
BOUW HET JUIST
Het is gebruikelijk dat de vroege bedrijfscultuur draaide om de waarden, stijl en passie van de oprichter. Wat zorgt er eigenlijk voor dat het werkt? Leiders die gelijkgestemde mensen werven, sluiten zich aan bij een duidelijke visie en brengen teams samen naar een gemeenschappelijk doel. Maar wat net zo belangrijk is, zijn de uitdagers, degenen die hen ertoe aanzetten anders te denken en te doen. Succes kan niet aan slechts één persoon worden gebonden.
Om de groei te beheren en innovatie te cultiveren, heb je twee soorten mensen nodig: leiders die leiding en vertrouwen bieden, en ondernemers die snel handelen en zich op hun gemak voelen bij mislukkingen.
Waarom is dit zo belangrijk? Het schept zowel de arena als de voorwaarden voor innovatie. AI innovatie naar de rand van de organisatie te verplaatsen. Dat is een goede zaak, zolang leiders de richting en de normen bepalen, zodat snelheid niet in verspilling of overtolligheid verandert. Vertrouwen is net zo belangrijk. Niemand neemt risico’s of probeert nieuwe dingen in een cultuur waarin falen gelijk staat aan berusting. Leiders die om innovatie vragen, houden anderen verantwoordelijk en zien falen als een leermogelijkheid die succesvollere teams en resultaten zal bevorderen.
BEWEG SNEL EN VASTBESLOTEN
Wat ook essentieel is voor blijvend ondernemerschap is een functionerende feedbackloop. We weten dat niet elke zet een gamechanger zal zijn, en dat is oké. De sleutel is om er snel achter te komen. Daarom helpen we klanten een snel prototype te bouwen, het snel te testen en het te verdubbelen of af te sluiten voordat we te ver zijn. Om dit effectief te kunnen doen, zijn leiders nodig die kunnen samenwerken, maar niet noodzakelijkerwijs op zoek zijn naar consensus. Ze moeten de input – van klanten, werknemers en beïnvloeders – verwerken en verwerken om snel go/no-go-beslissingen te kunnen nemen. Strakke of uitgestelde beslissingen vernietigen de ondernemerszin.
Faalsnelle culturen worden moeilijker vol te houden naarmate de inzet hoger wordt. Iedereen kan in theorie begrijpen dat experimenteren de enige manier is om doorbraken te ontdekken. Maar de realiteit komt op het moment dat u tegenover een investeerder zit en naar een moeilijk kwartaal of een omzetdaling staart. Dit is precies waarom het belangrijk is om fouten te vieren (ja, dat heb je goed gehoord), ervan te leren en ze de kans te geven om te voeden wat er daarna komt.
Op deze momenten kan ‘snel falen’ klinken als ‘we falen, punt uit’. Maar de beste investeerders verwachten geen perfectie. Ze zijn op zoek naar verantwoording en transparantie over waarom het niet werkte en wat je ervan hebt geleerd. Het schept vertrouwen.
In de begindagen van Airbnb adviseerde een investeerder de mede-oprichters om van deur tot deur te gaan met een camera om het adverteren van foto’s van slecht presterende eigendommen te verbeteren. Het werkte op kleine schaal, maar werd pijnlijk en onmogelijk. Dus ze draaiden zich om, weet het eerst werkgelegenheid anderen, en vervolgens uitgebreid door fotografie aan te bieden aan eigenaren van onroerend goed. De mislukking was niet het einde; het was een leerproces dat leidde tot grotere zakelijke kansen.
Een ander voorbeeld hiervan is de Calm-app, die begon als een begeleid meditatieplatform, maar al snel een plafond bereikte omdat gebruikers meer variatie nodig hadden. Ze veranderden door uit te breiden naar andere inhoudstypen, zoals verhaaltjes voor het slapengaan en hulpmiddelen voor de geestelijke gezondheidszorg. Wat begon als een beperkt hulpmiddel, evolueerde en kreeg meer impact omdat het team snel leerde en nog sneller herhaalde.
BELONING MET RESPECT
De meeste technologie- en servicebedrijven vertrouwen op sterke verkoop- en leveringsteams om inkomsten te genereren en klanten te ondersteunen. Verkoopprofessionals worden doorgaans op quotabasis in rekening gebracht en beloond op basis van de dealgrootte. Dat model werkt goed, maar als de organisatie alleen maar de verkoop en levering beloont, zullen de energie en de focus daar naartoe gaan.
Mijn ervaring is dat prikkels voor ondernemers, innovators en ideeënaanjagers even belangrijk zijn. Het gaat niet om het geven van een bonus voor elk idee, maar om het hebben van een systeem dat impact-KPI’s bijhoudt, zoals slagingspercentages, impact op de verkoop en reputatie, en de bespaarde tijd. Met een duidelijk incentive- en KPI-raamwerk, plus een ruimte om verhalen te delen die zowel slimme mislukkingen als grote overwinningen benadrukken, zul je ondernemersenergie op alle niveaus en afdelingen aanwakkeren.
Als het werkt, kun je het zien en voelen: teams dagen elkaar productief uit tijdens vergaderingen, nieuwe ideeën stromen consistent en carrières ontwikkelen zich snel. Snelheid wordt niet opgeofferd door de toevoeging van discipline en meedogenloze prioriteitenstelling. Bij West Monroe erkennen we ook het belang van het vieren en belonen van een innovatiecultuur door bonussen toe te kennen aan degenen die nieuwe ideeën tot leven brengen op manieren die commercieel succes stimuleren.
Bedrijven die dit soort cultuur opbouwen – en deze opzettelijk koesteren – zullen niet alleen overleven in dit tijdperk van voortdurende ontwrichting, ze zullen deze ook creëren en leiden.
Casey Foss is Chief Commercial Officer bij West Monroe Partners.
De verlengde deadline voor Fast Company’s Wereldveranderende ideeënprijzen is vrijdag 19 december om 23:59 uur PT. Solliciteer vandaag nog.
