We voelen ons vreemd genoeg op ons gemak bij het scheiden van dingen die nooit bedoeld waren om gescheiden te worden: leiderschap en management, visie en uitvoering, en misschien wel het schadelijkst: cultuur en strategie.
Binnen bedrijven komt deze verdeeldheid overal voor. Een CEO kondigt een gewaagde toekomst aan van het democratiseren van toegang of het bouwen van een plek waar mensen slimme risico’s nemen. Vervolgens wordt de cultuur overgedragen aan HR alsof deze op een apart spoor thuishoort, terwijl de bedrijfsstrategie zich op een eigen tijdlijn ontvouwt. Het resultaat is voorspelbaar. Werknemers wordt gevraagd de kloof te overbruggen tussen wat managers zeggen en hoe de organisatie daadwerkelijk werkt.
Die afstand is niet neutraal. Het creëert vermijdbare wrijving, het soort aantrekkingskracht dat ontstaat wanneer mensen proberen te handelen op basis van waarden waar de organisatie niet omheen heeft gebouwd. Ingebouwd cultuurrapport 2024 laat zien dat 74% van de werknemers zich gedemotiveerd voelt bij een slechte culturele fit, en dat 61% zou vertrekken voor een sterkere culturele fit, zelfs zonder een grote loonsverhoging. De boodschap is duidelijk: een verkeerde uitlijning is duur.
NODIG: DUIDELIJKHEID EN STRUCTUUR
Maar de diepere kosten zijn structureel. Vermijdbare wrijving ontstaat wanneer leiders een waarde verklaren, maar deze nooit definiëren of inbedden in het bedrijfsmodel.
- U zegt dat u verantwoordelijkheid op prijs stelt, maar er bestaat geen gedeeld begrip van hoe dat eruit ziet.
- U zegt ‘familie eerst’, maar verwacht nog steeds dat werknemers reageren als ze niet op kantoor zijn.
- U zegt dat het belangrijk is om een goede partner te zijn, maar uw prikkels benadelen iedereen die de verkoopcyclus verlengt om vertrouwen op te bouwen.
Het gaat er niet om dat leiders onoprecht zijn. Het gaat over de realiteit dat zakendoen rommelig is en dat onuitgesproken waarden de neiging hebben om de waarden die in het handboek staan afgedrukt te overschrijven. Als leiders niet eerlijk zijn over wat er echt toe doet, besteden werknemers meer energie aan het ontcijferen van de verborgen regels dan aan het werk waarvoor ze zijn ingehuurd.
De oplossing is duidelijkheid, niet charisma.
De organisaties die vandaag de dag winnen, zijn niet de organisaties met inspirerende posters of uitgebreide waardenlijsten. Zij zijn degenen die bereid zijn hun waarden operationeel te maken. Daarom heeft de B Corp-beweging dat ook gedaan meer dan verdubbeld sinds 2020 incl 10.394 gecertificeerde bedrijven momenteel in 103 landen. Leiders ontdekken iets eenvoudigs en krachtigs: wanneer cultuur strategie is, komen prestaties samen. Volgens Deloitte’s mondiale trends op het gebied van menselijk kapitaal voor 2025bedrijven met een positieve cultuur leveren 30% meer innovatie en 40% betere retentie. Analyse van McKinsey hebben aangetoond dat bedrijven met een gezonde cultuur drie keer meer kans hebben om beter te presteren dan bedrijven met een ongezonde cultuur.
Wat deze bedrijven delen is geen morele perfectie. Het is precisie. Ze noemen minder waarden. Zij definiëren ze. Ze maken ze krachtig. Ze houden zichzelf verantwoordelijk op dezelfde manier als ze van hun team verwachten.
Want hier is de waarheid die de meeste leiders over het hoofd zien: elke organisatie heeft al een cultuur. De vraag is of het de strategie weerspiegelt of tegenspreekt.
CULTUUR MOET ZICHTBAAR ZIJN
Als je vermijdbare wrijving – en de burn-out, verwarring en het verloop die daarmee gepaard gaan – wilt verminderen, kan cultuur niet een sentiment blijven in een werknemershandboek. Het moet zichtbaar zijn in werkgelegenheid criteria, promotiebeslissingen, het voldoen aan normen, toewijzing van middelen en de dagelijkse keuzes die aangeven wat er werkelijk toe doet.
Dit voelt vaak beangstigend aan en daarom wordt cultuur als buitenschoolse activiteit overgedragen aan HR. Maar cultuur is geen extra werk. Cultuur is het werk. En je hebt niet meer waarden nodig om het te repareren. Je hebt minder waarden nodig met een diepere integriteit. Wanneer uw woorden overeenkomen met uw systemen, ademt de organisatie leven. Mensen stoppen met raden. De teams komen weer op stoom.
Aanpassing is niet alleen een managementverplichting. Het is een opluchting. Voor managers, voor medewerkers en voor het bedrijf.
Wanneer cultuur strategie wordt, hoef je de organisatie niet langer vooruit te duwen. Jij schept de voorwaarden en de cultuur sleept de strategie mee.
Natasha Nuytten is CEO van CLARA.
