Oscar Wilde beroemd opgemerkt“Sommigen creëren geluk waar ze ook gaan, anderen wanneer ze gaan.” Het is ongetwijfeld een van de beste korte illustraties van emotionele intelligentie (EQ), een eigenschap die populair is geworden dankzij een niet-academisch bestsellerboek van journalist Daniel Goleman, waarin hij insinueerde dat EQ een belangrijkere succesfactor is dan IQ (een bewering die vaak wordt beweerd in diskrediet gebracht).
En toch is er geen tekort aan bewijs voor het belang van EQ als het gaat om het voorspellen van interpersoonlijke effectiviteit, gedefinieerd als het vermogen om jezelf en anderen in het dagelijks leven te managen. Sterker nog, lang voordat EQ werd uitgevonden in academisch onderzoek (voor Goleman maakte de term populair), tientallen jaren persoonlijkheid onderzoek had al betrouwbare individuele verschillen aan het licht gebracht in de neiging om min of meer effectief intrapersoonlijk en interpersoonlijk gedrag te vertonen. Lang voordat HR-managers EQ vierden, noemde je grootmoeder het zelfs goede manieren.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-16-syn. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”,”G”eyebrow””,”G”eyebrow””, meer inzichten van Tomas Chamorro-Premuzic”,”dek”Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en medeoprichter van DeeperSignals. “,”subhed”:”,”description”:”, “ctaText”: “Meer informatie”, ctaUrl”: https://drtomas.com/intro/”, “theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, “subhed”:#ffffff”, “buttonBg”: “#3b3f46”, “buttonHoverBg”:91424800, “buttonText”:false,”slug”:91424798, “shareable”:false,”slug”}}
Problematische persoonlijkheden
Nu het eigenlijke onderzoek: hier zijn vijf op wetenschap gebaseerde generalisaties over mensen met uitdagende persoonlijkheden; dat wil zeggen, mensen die aanzienlijk meer belasten, onbetaald zijn in de omgang met en veeleisend zijn voor anderen dan het gemiddelde.
(1) Empathietekort (en waarom empathie alleen niet genoeg is): Moeilijke individuen hebben vaak moeite om de gevoelens, perspectieven en behoeften van anderen accuraat te herkennen of er om te geven. Maar zoals Paul Bloom heeft betoogd, is zelfs empathie zelf een onbetrouwbare basis voor moreel of coöperatief gedrag, omdat het selectief en bevooroordeeld is en zich gemakkelijk terugtrekt van degenen die we niet leuk vinden of als anders beschouwen.
(2) Hoog neuroticisme en kwetsbare zelfevaluaties: Verhoogde emotionele reactiviteit, angst en gevoeligheid voor bedreiging zorgen ervoor dat dagelijkse interacties vluchtig aanvoelen. Wanneer mensen een laag zelfbeeld of onstabiel zelfvertrouwen hebben, is de kans groter dat ze overreageren, neutrale gebeurtenissen personaliseren en de emotionele energie van anderen leegzuigen.
(3) Lage vriendelijkheid, vermomd als EQ of botte eerlijkheid: Sommige moeilijke persoonlijkheden scoren laag op vriendelijkheid, wat betekent dat ze minder snel zullen samenwerken, vertrouwen en voor anderen zullen zorgen. Op de werkplek wordt dit vaak verkeerd geïnterpreteerd als emotionele intelligentie, zelfvertrouwen of verfrissende openheid, terwijl het in werkelijkheid slecht indrukmanagement is, vermomd als authenticiteit.
(4) Gebrek aan zelfbewustzijn, vooral onder egocentrische narcisten: Veel moeilijke mensen zijn zich er duidelijk niet van bewust hoe ze overkomen. In het bijzonder hebben narcistische individuen de neiging hun competentie te overschatten, hun invloed op anderen te onderschatten en feedback te interpreteren als vijandigheid in plaats van als informatie.
Dit is in zekere zin wat het zo moeilijk maakt om met uitdagende persoonlijkheden om te gaan: ze zijn zich er niet van bewust hoe onbelonend het is om met ze om te gaan, of het kan ze gewoon niets schelen! Geen van hen is bijzonder nuttig. Als anderen denken dat je stinkt en niet beseffen dat je slecht bent, zullen ze behoorlijk slecht over je denken (tenzij je een fictief personage bent zoals David Brent of Michael Scott, in welk geval ze zullen lachen… louterend).
(5) Lage druk van buitenaf of zwakke prikkels om anderen te helpen: Ten slotte blijft moeilijk gedrag bestaan als het wordt getolereerd, beloond of ongestraft. Macht, status of waargenomen onmisbaarheid isoleren individuen vaak van sociale gevolgen, waardoor hun motivatie wordt verminderd om hun gedrag te reguleren of te investeren in prettig zijn om mee te werken.
Zoals ik illustreer in mijn nieuwste boekdit verklaart het ongelukkige feit dat wanneer mensen de top van de organisatorische hiërarchieën bereiken, ze zich niet langer onder druk gezet voelen om hun gedrag aan te passen aan de behoeften van anderen. Dit soort rauwe authenticiteit is een voorrecht van de elite, de status quo, of van degenen die het zich kunnen veroorloven om de situationele eisen te negeren om hun gedrag aan te passen om prosociaal te handelen. Maar hoe minder mensen om hun reputatie geven, des te meer zullen anderen er om geven – en niet om de juiste redenen!
Wat te doen
Dus hoe kun je het beste met deze mensen samenwerken, wat onvermijdelijk nodig zal zijn als je een baan hebt waarbij je moet communiceren met collega’s, klanten of collega’s (wat vrijwel voor alle banen geldt)?
Hier zijn enkele basisaanbevelingen:
(1) Leer hun typische patronen: De Noren hebben een gezegde dat zegt: er bestaat niet zoiets als slecht weer, alleen de verkeerde kledingkeuze. In zekere zin zijn mensen zo weer of klimaat: Als u vergeet de weersvoorspelling te controleren of geen weet heeft van het klimaat, heeft u alleen de schuld dat u niet voldoende uitgerust bent. Dus als je een humeurige collega, een prikkelbare baas of een egocentrische klant hebt, is de fout niet dat je regen verwacht, maar dat je op sandalen verschijnt en verrast doet als je doorweekt wordt.
Wanneer u de stabiele patronen van iemand herkent, kunt u beginnen uw gedrag aan te passen, uw verwachtingen bij te stellen en uw reacties dienovereenkomstig te optimaliseren. Kortom, er is altijd een strategie om de manier waarop u met iemand omgaat of met iemand omgaat te verbeteren, hoe moeilijk die persoon ook is.
(2) Probeer ze niet te veranderen: Een groot probleem met moeilijke mensen is dat we vaak in de verleiding komen om ze te veranderen, ervan uitgaande dat inzicht, feedback of welwillendheid uiteindelijk de diepgewortelde neigingen zullen overstijgen. In werkelijkheid zijn de meeste persoonlijkheidskenmerken relatief stabiel in de tijd, vooral op volwassen leeftijden pogingen om anderen te ‘repareren’ zorgen doorgaans eerder voor frustratie dan voor verbetering. Toegegeven, dit is geen excuus voor hun slechte gedrag, maar het voorkomt wel dat je emotionele energie verspilt aan de ijdele hoop dat ze plotseling iemand anders zullen worden.
Een oude fabel vertelt over een schorpioen die een kikker vraagt hem over een rivier te dragen. De kikker aarzelt, uit angst dat hij gestoken zal worden. Schorpioen verzekert hem dat het hen allebei zou verdoemen. Maar halverwege steekt de schorpioen nog steeds de kikker. Terwijl ze beginnen te zinken, vraagt de kikker waarom. “Ik kon er niets aan doen”, antwoordt de schorpioen. “Het is mijn aard.” De les is er niet een van vergeving of cynisme, maar van realisme: sommige interpersoonlijke patronen zijn opmerkelijk stabiel, zelfs als ze zelfdestructief zijn. Als je dit negeert, ben je niet vriendelijk, maar alleen onvoorbereid.
(3) Wees beter dan anderen: Hoewel moeilijke persoonlijkheden voor de meesten een uitdaging kunnen vormen, is het niet jouw doel om de perfecte formule te vinden om ermee om te gaan. Denk er maar eens over na om beter te zijn in uw interacties met hen dan de meeste mensen. Met andere woorden: het gaat er niet om hoe goed je ermee om kunt gaan in verhouding tot hoe je met andere mensen omgaat, maar hoe goed andere mensen ermee omgaan.
Dit relatieve voordeel wordt nog versterkt: moeilijke individuen leren snel wie hen escaleert, wie hen bederft, en wie kalm, duidelijk en consistent blijft. Na verloop van tijd hebben ze de neiging hun slechtste gedrag te reserveren voor degenen die het belonen, en hun beste gedrag voor degenen die dat niet doen.
Uit onderzoek naar sociaal leren en versterken blijkt dat gedrag niet alleen wordt gevormd door de persoonlijkheid, maar ook door de reacties die het op betrouwbare wijze bij anderen oproept. Wanneer u reageert met voorspelbare grenzen, emotionele terughoudendheid en duidelijkheid, vermindert u de beloning van moeilijk gedrag. Je verandert misschien niet wie ze zijn, maar je kunt vaak wel veranderen hoe ze zich om je heen gedragen, en ze kunnen het zelfs waarderen dat je opener tegen hen bent dan anderen.
(4) Oefen rationeel mededogen: Een van de cruciale uitdagingen bij moeilijke persoonlijkheden is dat het vaak behoorlijk moeilijk is om je in hen in te leven. Voorbeelden hiervan zijn onder meer chronisch angstige collega’s die kleine problemen catastroferen, schurende high-performers die botheid verwarren met eerlijkheid, of egocentrische leiders die gesprekken domineren terwijl ze zich niet bewust zijn van de impact ervan op anderen.
Maar zoals Paul Bloom notitiesempathie is per definitie onvoldoende om civiele en prosociale werkomgevingen en culturen te creëren. Waarom? Omdat we geconditioneerd zijn om ons in te leven in mensen die ons vertrouwd, vergelijkbaar en psychologisch dichtbij ons voelen. Wanneer we anderen daarentegen als anders beschouwen of als behorend tot een aparte groep of ‘stam’, verdwijnt de empathie snel, en dat is precies de reden waarom inclusie op diverse werkplekken zo moeilijk te handhaven is.
Blooms alternatief is niet kilheid, maar rationeel mededogen: een bewuste toewijding aan rechtvaardigheid, tolerantie en terughoudendheid die niet afhankelijk is van smaak, identificatie of emotionele resonantie. Rationeel mededogen beoefenen betekent mensen fatsoenlijk behandelen, zelfs als ze ons irriteren, grenzen stellen zonder vijandigheid, en principieel gedrag verkiezen boven emotionele reacties. Deze aanpak is vooral nuttig bij moeilijke persoonlijkheden, omdat het ons in staat stelt beschaafd en efficiënt te blijven zonder dat we ons hoeven in te leven, wat we misschien niet echt ervaren.
(5) Beheers strategische authenticiteit: Een gemeenschappelijk kenmerk van moeilijke persoonlijkheden is dat ze weinig moeite doen om hun gedrag aan anderen aan te passen. In plaats daarvan hanteren ze standaard een ‘Dit is gewoon wie ik ben’-benadering van de interpersoonlijke dynamiek, waarbij ze impliciet de last van aanpassing op de schouders van alle anderen leggen. Deze ongefilterde versie van authenticiteit wordt vaak gevierd met populaire mantra’s als ‘Maak je geen zorgen over wat anderen denken’ of ‘Wees gewoon jezelf en anderen zullen zich aanpassen’.
Het probleem is dat deze logica niet schaalbaar is. Als iedereen het volgt, is het collectieve resultaat geen vrijheid, maar een cultuur van rechtmatige rigiditeit waarin iedereen zich gerechtigd voelt om voorrang te geven aan zelfexpressie boven sociale verantwoordelijkheid. Een bruikbare analogie is autorijden: aandringen op het rijden op de gewenste snelheid, ongeacht de verkeersregels of de wegomstandigheden, voelt misschien goed en smaakt naar vrijheid, maar het leidt tot ongelukken en niet tot vooruitgang.
Strategische authenticiteit is kiezen wanneer en hoe je jezelf uitdrukt, zodat beweging voor iedereen mogelijk blijft. Het betekent het vinden van een werkbaar evenwicht tussen zeggen wat je denkt en voelt, en het erkennen dat je recht op zelfexpressie niet zwaarder weegt dan je verplichtingen jegens anderen.
De omgekeerde oplossing
Uiteindelijk gaat het bij het werken met moeilijke persoonlijkheden niet zozeer om het verbeteren van anderen, maar om het managen van jezelf met intelligentie, discipline en perspectief. De beste strategie is vaak om het tegenovergestelde van het probleem (of, nou ja, zij) te worden: empathie tonen waar ze onverschilligheid tonen, zelfbewustzijn waar ze blinde vlekken laten zien, en terughoudendheid waar ze verlossing zoeken. Moeilijke mensen verbeteren zelden omdat ze gecorrigeerd worden, maar omdat de omgeving om hen heen stilletjes weigert hun slechtste instincten te weerspiegelen.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-16-syn. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”,”G”eyebrow””,”G”eyebrow””, meer inzichten van Tomas Chamorro-Premuzic”,”dek”Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en medeoprichter van DeeperSignals. “,”subhed”:”,”description”:”, “ctaText”: “Meer informatie”, ctaUrl”: https://drtomas.com/intro/”, “theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, “subhed”:#ffffff”, “buttonBg”: “#3b3f46”, “buttonHoverBg”:91424800, “buttonText”:false,”slug”:91424798, “shareable”:false,”slug”}}
Nieuwsbron
