Meest organisaties nog steeds huren voor culturele aanpassing– zelfs degenen die luid strijden voor diversiteit en inclusiviteit. De zin klinkt goedaardig, zelfs wijs: wie wil er nu geen collega’s die ‘erbij passen’? Maar achter dit feel-good idee schuilt een van de grootste obstakels voor innovatie en vooruitgang op moderne werkplekken. Cultuur past is een eufemisme voor geworden cultureel klonen: het selecteren van mensen die er al zo uitzien, denken en zich gedragen de gevestigde. Het is een beleefde manier om te zeggen: we willen mensen zoals wijwant er is niets geruststellender dan werken – en rondhangen – met mensen die net als jij zijn!
De ironie is natuurlijk dat een dergelijke homogeniteit juist datgene doodt wat organisaties beweren te willen: creativiteit, aanpassingsvermogen en innovatie. Naad Adam Grant merkt op dat originaliteit gedijt in contexten die afwijkende meningen en afwijkingen tolereren, en niet conformiteit. Maar hoe meer organisaties ‘fit’ verheerlijken, hoe meer ze ernaar streven uniformiteit cultiveren. Het verschil tussen een cultuur en een sekte is immers slechts één letter – en vaak één rechtszaak.
Deze trend is niet nieuw. De sociale psychologie heeft al lang aangetoond dat we ons aangetrokken voelen tot mensen die op ons lijken; gelijkwaardigheid vermindert wrijving en onzekerheid. Maar comfort is de vijand van vooruitgang. Uniformiteit kan het leven van recruiters en managers makkelijker maken, maar maakt systemen kwetsbaar. De natuur biedt een waarschuwend verhaal: de Ierse aardappelhongersnood. Decennia lang was Ierland vrijwel uitsluitend afhankelijk van één aardappelras, namelijk klontjes. Toen in 1845 de ziekte toesloeg, veranderde het gebrek aan genetische diversiteit een mislukte oogst in een nationale ramp. Organisaties die te afhankelijk zijn van één ‘type’ werknemers riskeren hetzelfde lot: een culturele monocultuur die kwetsbaar is voor schokken, blinde vlekken en collectieve domheid.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-16-syn. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”,”G”eyebrow””,”G”eyebrow””, meer inzichten van Tomas Chamorro-Premuzic”,”dek”Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en medeoprichter van DeeperSignals. “,”subhed”:”,”description”:”, “ctaText”: “Meer informatie”, ctaUrl”: https://drtomas.com/intro/”, “theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, “subhed”:#ffffff”, “buttonBg”: “#3b3f46”, “buttonHoverBg”:91424800, “buttonText”:false,”slug”:91424798, “shareable”:false,”slug”}}
De kosten van te goed passen
Empirisch onderzoek ondersteunt dit. Studies tonen aan dat hoewel de cultuurfit tevredenheid en betrokkenheid op de korte termijn voorspelt, deze vaak negatief gerelateerd is aan innovatie op de lange termijn en de bereidheid tot verandering. Een grote meta-analyse door Kristof-Brown, Zimmerman en Johnson heb het gevonden persoon-organisatie past voorspelt sterk de houding van werknemers, maar niet hun creativiteit of prestaties in veranderende omgevingen. Overeenkomstig Michele Gelfands Uit een internationaal onderzoek naar culturele ‘gespannenheid’ is gebleken dat organisaties en samenlevingen die conformiteit afdwingen ondermaats presteren in dynamische contexten, terwijl ‘lossere’ culturen – die regels verbuigen en afwijkend gedrag tolereren – innovatiever en adaptiever zijn.
Ook voor de bedrijven zijn er aanzienlijke kosten huur voor culturele aanpassing: als iedereen hetzelfde denkt, denkt helemaal niemand! In lijn hiermee vermindert culturele homogeniteit innovatie, creativiteit en nieuwsgierigheid en vergroot het de conformiteit en weerstand tegen verandering. Organisaties die waarde hechten daarentegen constructieve onaangepastheid– het in dienst nemen van mensen die het dominante model oprekken of uitdagen – laat hogere percentages zien creativiteit en probleemoplossing. Uit het beroemde Project Aristotle-onderzoek van Google naar de effectiviteit van teams bleek dat de best presterende groepen niet de meest harmonieuze of homogene groepen waren, maar degenen met psychologische veiligheid-teams waar mensen zich vrij voelden om het oneens te zijn zonder sociale straffen. Met andere woorden: de beste culturen elimineren de spanning niet; ze gebruiken het productief.
Helaas verwarren veel bedrijven aanpassing nog steeds met uitmuntendheid. ‘Fit’ wordt het criterium voor aanwerving en promotie, zelfs als managers over diversiteit praten. Zoals geïllustreerd in Wees niet jezelf: waarom authenticiteit wordt overschat en wat je in plaats daarvan kunt doen, in de praktijk betekent ‘je hele zelf naar het werk brengen’ vaak ‘de delen van jezelf meenemen die eruit zien en klinken als de rest van ons’. Het resultaat is een goedbedoelde echokamer. Iedereen hoort erbij – en niemand denkt.
Het geval voor de gematigde onaangepastheid
Dus wat gebeurt er als je er niet helemaal bij past? Als jij de persoon bent die zich een beetje niet synchroon voelt met het ritme van het bedrijf – te analytisch voor de verkoopcultuur, te uitgesproken voor de politiek, te mondiaal voor de parochiale cultuur? In eerste instantie is het ongemakkelijk. Je zult wel moeten werk om erbij te horen, zelfs als het bedrijf erop aandringt dat je dat niet zou moeten doen. ‘Inclusie’ klinkt moeiteloos, maar vergt meestal emotioneel werk – de cognitieve gymnastiek van het ontcijferen van onuitgesproken normen, het omgaan met indrukken en het aanpassen zonder jezelf te verliezen.
Toch één zijn matige onaangepastheid– iemand die het systeem respecteert maar het niet aanbidt – heeft echte voordelen.
- Jij brengt er één mee ander perspectief. Je ziet wat insiders niet kunnen zien omdat je niet volledig gebiologeerd bent door de cultuur. Onderzoek naar taakconflict laat zien dat gematigde niveaus van onenigheid de kwaliteit van beslissingen en innovatie verbeteren, zolang ze respectvol zijn. De ergste beslissingen in de geschiedenis (van Enron tot de ramp met de Challenger) hebben één kenmerk gemeen: te veel overeenstemming.
- De kans is groter dat je er één wordt veranderingsagent. Omdat u zich niet volledig identificeert met de status quo, investeert u minder in het handhaven ervan. Tientallen jaren van onderzoek naar minderheidsinvloed laat zien dat consistente afwijkende gedragingen (zelfs als ze aanvankelijk impopulair zijn) uiteindelijk de groepsnormen veranderen.
- Je wordt één onafhankelijke denker. Irving Janis klassiek werk met groepsdenken onthulde dat samenhangende groepen die onder druk staan de neiging hebben om afwijkende meningen te onderdrukken, wat tot rampzalige beslissingen leidt. Buitenbeentjes verstoren dat comfort. Het is minder waarschijnlijk dat ze zichzelf censureren of hun denken uitbesteden aan de bijenkorfgeest. Zelfs terwijl ze meespelen, houden ze een mentaal ontsnappingsluik open – een vermogen tot zelfreflectie dat totale ideologische gevangenneming verhindert.
- En dat kan zelfs cultiveren. Werken met mensen die niet zijn zoals jij, dwingt je om je aannames te heroverwegen. EEN veel geciteerde meta-analyse laat zien dat blootstelling aan diversiteit vooroordelen vermindert en de cognitieve complexiteit vergroot. Groei vindt plaats als je wordt uitgedaagd; wanneer je samenwerkt, debatteert en je aanpast buiten je comfortzone.
Management, vooruitgang en de kunst van het verkeerd afstemmen
Uiteindelijk gaat leiderschap niet over comfort, maar over vooruitgang. Naad Gianpiero Petriglieri herinnert ons eraan Management is altijd een argument met traditieeen dialoog tussen wat is en wat zou kunnen zijn. Erbij horen is dus geen kracht, maar een symptoom van stagnatie. Als iedereen het erover eens is, leidt niemand; zij administreren alleen.
De toneelschrijver George Bernard Shaw zeg het nog botter: “De redelijke mens past zichzelf aan de wereld aan; de onredelijke mens blijft proberen de wereld aan zichzelf aan te passen. Daarom hangt alle vooruitgang af van de onredelijke mens.”
Matig ongepast zijn de ‘onredelijke’ mensen, evenwichtig genoeg om in het systeem te overleven, maar verschillend genoeg om het in twijfel te trekken. Zij zijn degenen die culturen oprekken, de orthodoxie uitdagen en voorkomen dat organisaties verstarren. Ja, tegen de stroom in zwemmen kan vermoeiend zijn. Het vereist empathie, terughoudendheid en strategisch impressiemanagement. Maar de beloning is enorm: je blijft nieuwsgierig, onafhankelijk en relevant in een wereld die conformiteit aanbidt. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat velen niet zo pragmatisch overleven dat het de moeite waard is om je af te vragen of je deel wilt uitmaken van een organisatie of systeem dat je beschouwt en behandelt als een uitbijter of als onderdeel van de outgroup – daar is veel wilskracht en veerkracht voor nodig. . . het gevecht is echt!.
Dus op de buitenbeentjes, degenen die er niet helemaal bij horen, die lastige vragen stellen en zich verzetten tegen de verleidelijke troost van gelijkheid. Ze zullen misschien nooit de prijs voor ‘cultuurfit’ winnen, maar zij zijn wel de reden dat cultuur überhaupt evolueert. . . als we dapper genoeg zijn om ze überhaupt in dienst te nemen!
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-16-syn. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”,”G”eyebrow””,”G”eyebrow””, meer inzichten van Tomas Chamorro-Premuzic”,”dek”Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en medeoprichter van DeeperSignals. “,”subhed”:”,”description”:”, “ctaText”: “Meer informatie”, ctaUrl”: https://drtomas.com/intro/”, “theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, “subhed”:#ffffff”, “buttonBg”: “#3b3f46”, “buttonHoverBg”:91424800, “buttonText”:false,”slug”:91424798, “shareable”:false,”slug”}}
Nieuwsbron
