Ik was een kind met een slot.
De meeste middagen kwam ik thuis in een leeg huis, liet mezelf binnen met mijn eigen sleutel en ontdekte het – huiswerk en snacks. Er was een inherent vertrouwen van mijn ouders dat ik er wel achter zou komen en dat alles goed zou komen.
Je leerde snel. Als je vast zat, improviseerde je. Als je bang was, werd je praktisch. Als je hulp nodig had, besloot je of het de moeite waard was om iemand lastig te vallen. En als je de oudste was – als je de ouder was – kreeg je verantwoordelijkheid zonder begeleiding, en werd er van je verwacht dat je het ‘gewoon wist’.
Dertig jaar later zie ik dat middenmanagers precies hetzelfde ervaren.
We geven ze sleutels in plaats van huisregels, verantwoordelijkheid in plaats van middelen, en verwachtingen in plaats van autoriteit – en reageren dan verbaasd als ze uitgeput zijn, niet betrokken zijn of stilletjes op zoek zijn naar een uitweg.
Harvard bedrijfsrecensie meldde onlangs dat middenmanagers zich psychologisch minder veilig voelen dan hun bazen en hun teams. Dat zou ons moeten tegenhouden, omdat middenmanagers de laag zijn waarop we vertrouwen om de strategie naar de realiteit te vertalen – en de realiteit naar feedback die managers daadwerkelijk kunnen gebruiken.
Middenmanagers falen niet. Ze ervaren het ‘organisatorische moersleutelsyndroom’: ze zijn geïsoleerd, hebben te weinig middelen, er wordt van hen verwacht dat ze het ‘uitvinden’ en krijgen de schuld als er iets misgaat.
De anatomie van het organisatorische lock-key-syndroom
De druk op het middenmanagement is niet mysterieus. Het is structureel. En het heeft de neiging om onder drie voorspelbare omstandigheden te verschijnen.
1) Verantwoordelijkheid zonder middelen
Veel middenmanagers worden gepromoveerd omdat ze een uitstekende individuele bijdrage leverden – niet omdat iemand hun leiderschapscapaciteiten heeft ontwikkeld. Ze erven het leiderschap van mensen en ‘culturen’ op de manier waarop lock-kinderen onafhankelijkheid erfden: abrupt, zonder training, met de stille verwachting dat ze daartoe in staat zullen zijn.
En de reikwijdte wordt steeds groter. Een Gusto-analyse (gerapporteerd door Axios) laten zien dat de reikwijdte van de controle van managers de afgelopen jaren grofweg is verdubbeld, van ongeveer drie directe ondergeschikten in 2019 naar bijna zes in 2024. Het is emotioneler werk – meer check-ins, meer conflicten, meer coaching, meer crises – zonder meer tijd. (Je kunt het onderliggende Gusto-artikel lezen hier.)
2) Verantwoordelijkheid zonder autoriteit
Deze is de stille moordenaar.
Veel middenmanagers krijgen te horen dat ze ‘autonomie’ hebben, maar wat ze in werkelijkheid hebben is verantwoordelijkheid voor resultaten zonder controle over de input.
Zij zijn verantwoordelijk voor de prestaties, maar belangrijke beslissingen worden terzijde geschoven. Er wordt hen gevraagd om “betrokkenheid te stimuleren”, maar ze kunnen geen invloed uitoefenen op het beleid dat het moreel aantast. Ze gaan dus om met de kloof tussen wat mensen nodig hebben en wat de organisatie bereid is te ondersteunen.
Deze kloof wordt een dagelijkse oefening in emotionele arbeid: ‘strategie’ in realiteit omzetten, tegenstellingen coherent laten klinken en frustratie absorberen zonder deze te laten ontglippen.
Het is geen autonomie. Het is verlatenheid met een titel.
Zo ziet het er in het echte leven uit: van een manager wordt verwacht dat hij de betrokkenheidsscores verbetert, maar hij kan geen loonsverhoging goedkeuren, de werkdruk aanpassen of een openstaande rol vervullen. Er wordt hen gevraagd om “toptalent te behouden”, maar het promotietraject is onduidelijk en de beloningsbeslissingen liggen twee niveaus boven hen. Zo worden ze de boodschapper van beslissingen die ze nog niet hebben genomen – en de buffer voor frustraties die ze niet kunnen oplossen.
3) Aansluiting zonder deksel
Dit is de vraag die ik zelden iemand hoor stellen: bij wie kunnen middenmanagers zich echt op hun gemak voelen?
Ze kunnen niet helemaal eerlijk zijn tegen hun baas, omdat er van hen wordt verwacht dat ze eruit zien alsof ze het samen hebben. Ze kunnen niet volledig stoom afblazen met hun teams, omdat van hen wordt verwacht dat ze voor stabiliteit zorgen. En ze kunnen niet altijd eerlijk zijn tegen hun leeftijdsgenoten als iedereen strijdt om schaarse middelen en erkenning.
Dus doen ze wat slotkinderen doen: ze houden het voor zichzelf.
Zij worden degenen die aan de lunchtafel zitten en iedereen gezelschap houden – terwijl ze zelf eten.
De psychologische veiligheidsparadox
Organisaties vragen middenmanagers om psychologische veiligheid voor hun teams te creëren, maar slagen er niet in om deze voor hen te creëren. Het is niet alleen oneerlijk. Het is strategisch gezien van korte duur.
Psychologische veiligheid is de toestemming om kwesties ter sprake te brengen, onzekerheden toe te geven, om hulp te vragen en de waarheid te vertellen zonder straf of vernedering. Middenmanagers zijn vaak de enige groep waarvan wordt verwacht dat ze het op en neer kunnen redden, terwijl ze zeker zijn van geen van beide richtingen.
Als ze daardoor incompetent lijken, stoppen ze met praten. Als het vlagrisico politiek is, zullen ze de optiek beheren in plaats van de realiteit. Als kwetsbaarheid een wapen wordt, zullen ze hun teams leren hun hoofd gebogen te houden – niet door instructies, maar door het goede voorbeeld te geven.
Dit is de manier waarop een cultuur emotioneel onzeker wordt terwijl er nog steeds over emotionele intelligentie wordt gesproken en waarom leiderschapspijplijnen beginnen te breken.
Waarom uw huidige “oplossingen” niet werken
Veel bedrijven reageren op de werkdruk van middenmanagers met snelle oplossingen: een welzijnsapp, aanmoediging om ‘grenzen te stellen’, psychologische veiligheidstraining, een herinnering om het medewerkersassistentieprogramma te gebruiken.
Deze ondersteuningen kunnen helpen. Maar ze kunnen ook een manier worden om het echte gesprek te vermijden: je kunt jezelf niet uit een structureel onzekere rol halen.
Je kunt niet blijven eisen aan emotionele intelligentie terwijl je werk ontwerpt dat managers dwingt voortdurend in de overlevingsmodus te blijven staan.
In mijn werk noem ik dit een WELL Gap: we vragen leiders om welzijn, emotionele intelligentie, psychologische veiligheid en duurzame zelfzorg te modelleren – binnen systemen die alle vier ondermijnen.
Wat moet er veranderd worden
Dit is niet in de eerste plaats een opleidingsprobleem. Het is een ontwerpprobleem. Dit is wat echt helpt.
Voor hogere managers
- Modelleer het gedrag dat u wilt herhalen. Nodig eerlijkheid uit voordat je het eist. Beloon vroegtijdige risicosignalering in plaats van de boodschapper te straffen.
- Maak prioriteiten reëel. Bepaal wat het belangrijkst is – en wat nog zal wachten.
- Beslisrechten verduidelijken. Als managers verantwoordelijk zijn voor de resultaten, hebben ze autoriteit nodig over de input. Als ze die autoriteit niet hebben, stop dan met te doen alsof ze dat wel hebben – en stop met het beoordelen ervan alsof ze dat wel hebben.
- Bescherm hun capaciteit. Als je in lagen werkt, de reikwijdte uitbreidt en veranderingen versnelt, kun je niet ook diepgaande coaching, hoge connectiviteit en een vlekkeloze uitvoering verwachten. Er moet iets gegeven worden. Kies bewust.
Voor HR en People Operations
- Bereid mensen voor op promotie. Wacht niet tot na de promotie met het aanleren van coaching, feedback, conflictnavigatie en psychologische veiligheid. De ‘accidental manager’-pijplijn is een voorspelbaar cultuurlek.
- Creëer ‘geleiderveilige’ ruimtes. Collega-cohorten, vertrouwelijke coaching, gefaciliteerde kringen – plaatsen waar leiders kunnen zeggen: ‘Ik weet het niet’, zonder dat dit een ping is op hun prestatiebeoordeling.
- Creëer gerespecteerde trajecten voor niet-leiders. Als leiderschap de enige weg naar status is, blijf je mensen promoten die de baan niet willen, en degenen die dat wel willen, uitbranden.
- Meet psychologische veiligheid per laag, niet als organisatiegemiddelde. Als middenmanagers de laagst scorende groep zijn, heb je een structureel knelpunt. Behandel het als een.
Laat uw managers niet langer alleen thuis
Huissleutelkinderen groeien vaak uit tot capabele volwassenen. Ze worden vindingrijk, verantwoordelijk en zelfbesturend. Ze leren ook te veel te dragen zonder om steun te vragen.
Als uw middenmanagers het moeilijk hebben, komt dat niet omdat ze zwak zijn. Dat komt omdat de organisatie hen vraagt om het stabiele centrum te zijn in een systeem dat zichzelf niet zal stabiliseren.
Dit is hoe de uitvoering stilletjes mislukt: prioriteiten vervagen, feedback gaat niet meer omhoog, burn-out neemt toe en de leiderschapspijplijn wordt dunner precies op het moment dat je die het meest nodig hebt.
Overleven zou niet de norm van uw cultuur moeten zijn.
Het is tijd om uw middenmanagers niet langer alleen thuis te laten.
