Woensdag de nieuwe CEO Josh D’Amaro en de binnenkort te verheffen president en chief creative officer Dana Walden het bedrijf benaderd tijdens een mondiale gemeentehuisbijeenkomst op het terrein van de Walt Disney Studios in Burbank, Californië, waar het beeld werd geprojecteerd van een verenigd, krachtig koppel.
“Ze is ongelooflijk creatief, ongelooflijk verbonden met haar team, neemt snel beslissingen en is altijd betrokken”, zei D’Amaro over Walden. “Ze is een goed mens en ik denk dat de samenwerking alleen maar sterker zal worden.”
Walden vertelde ondertussen over een moment waarop het paar in Walt Disney World buiten Orlando, Florida was. Het begon te regenen, zoals vaak in Florida, en D’Amaro zag een jonge jongen, gescheiden van zijn familie, beginnen te huilen.
“Het was alsof hij er niet over hoefde na te denken. Hij bewoog snel, kalm en met zoveel zorg… Het team herenigde het kind zo snel met zijn familie en het zien van Josh op dat moment sprak boekdelen”, legt Walden uit. “Hij geeft veel om iedereen die onze parken binnenloopt. Hij geeft om mensen.”
Slechts een paar uur na hun aantreden, althans officieel, vestigden D’Amaro en Walden zich als het nieuwe duo achter de Walt Disney Company. Samen zullen ze in de voetsporen treden van degenen die hen voorgingen: Walt en Roy Disney en, decennia later, Michael Eisner en Frank Wells.
De dynamiek van teammanagement is een essentieel onderdeel geweest van de geschiedenis van Walt Disney Company. De vorige executive teams bij Disney leidden tot welvarende tijdperken voor het bedrijf, waarin technologische doorbraken en creatieve hoogten werden bereikt naast even indrukwekkende financiële prestaties. Er is hoop dat D’Amaro en Walden vergelijkbare hoogten kunnen bereiken – waarbij ze elk een grote bijdrage leveren aan de volgende fase van Disney-suprematie.
Walt & Roy
Wat we nu kennen als Walt Disney Co. werd opgericht door Walt Disney en zijn oudere broer Roy O. Disney, en samen runden ze het bedrijf tot Walt’s dood in 1966. Roy bleef bij het bedrijf, vastbesloten om de droom van zijn broer van een Disney-hub aan de oostkust te verwezenlijken, en stierf slechts enkele maanden na de opening van Walt Disney World.
Je zult vaak lezen over de push-and-pull van de broers toen ze aanvankelijk worstelden om hun animatiestudio van de grond te krijgen, en in latere jaren, toen ambitie en technologische innovatie hen naar velden als live-action-films, tv-series en themaparken trokken.
“Ik heb altijd het gevoel gehad dat organisaties, vooral in een creatief bedrijf, de neiging hebben om een leiderschapsteam te hebben in plaats van een individuele leider”, legt Disney-historicus Jeff Kurtti uit. “Ik gebruik Walt en Roy altijd als een belangrijk voorbeeld. Op zijn meest rauwe wijze was Walt de dromer en Roy de doener. De relatie tussen Walt en Roy is inherent veel gecompliceerder omdat ze broers en zussen zijn. Maar het is een geweldig voorbeeld.”
Kurtti vervolgde: “Ik werkte in een organisatie en mijn motto bleef doe wat je doet en doe niet wat je niet doet. Dat is wat Walt en Roy bedachten. Walt kon gefascineerd zijn door technologie of geïnteresseerd zijn in een artiest, een idee of een kunstvorm, en Roy luisterde en filterde dat door het bedrijf. Het leidde tot veel groot succes en veel ernstige meningsverschillen tussen hen beiden. Maar het balanceren van de twee rollen is volgens mij altijd erg effectief.”
Als er een keerzijde was aan de managementstijl van Roy en Walt, zei Kurtti, dan was het wel dat er verdeeldheid zou ontstaan onder de gewone Disney-werknemers (in Disney-taal nu bekend als bijdrager).
“Tijdens het leven van Walt en Roy zag je dat een groot deel van het personeel zich opsplitste in de jongens van Walt en de jongens van Roy”, zei Kurtti. “Dat was het nadeel van de afgestompte teamdynamiek.”
Maar de reikwijdte en omvang van wat Roy en Walt samen bereikten was onthutsend: ze creëerden de lange animatiefilm ‘Sneeuwwitje en de Zeven Dwergen’, die bijna in zijn eentje de kleurentelevisie in Amerikaanse huizen populair maakte en een revolutie teweegbracht in het concept van een echt themapark, waarbij het groezelige themaparkconcept werd vervangen door iets eleganters en moeitelooss door iets meeslepender.
Er werd duidelijk net zoveel gedroomd als gedaan toen Roy een manier vond om enkele van Walts wildste fantasieën tot leven te brengen en te financieren. Hoewel ze misschien meer kerk-en-staat waren, ongetwijfeld vanwege de inherente complicatie van het feit dat ze broers en zussen en zakenpartners zijn, is waartoe ze in staat waren toen ze samenwerkten, al die decennia later nog steeds voelbaar.
Michaël en Frank
Nadat Walt en vervolgens Roy overleden waren, stond het bedrijf relatief goed onder toezicht van Card Walker, Donn Tatum en later Walts schoonzoon Ron Miller. Miller, die van 1980 tot 1984 president en CEO van het bedrijf was, is een enigszins onderschatte leidinggevende in de geschiedenis van het bedrijf. Hij richtte Disney Channel op, de homevideo-divisie, en Touchstone Pictures, het filmbedrijf dat iets meer op volwassenen gerichte films zou uitbrengen – allemaal divisies die de komende decennia grote geldmakers zouden blijken te zijn.
Maar de echte volgende incarnatie van Disney’s leiderschapsdynamiek zou in 1984 plaatsvinden, toen het bedrijf Frank Wells als president en Chief Operating Officer en Michael Eisner als voorzitter en CEO koos. De twee waren buitenstaanders: Eisner kwam van Paramount en Wells adviseerde Warner Bros. nadat hij een aantal hogere functies in het bedrijf had bekleed. Hun benoeming kwam op een bijzonder stressvol moment voor het bedrijf, aangezien het net een greenmail-poging van bedrijfsovervallers had overleefd en de goedkeuring nodig had van enkele van de grootste aandeelhouders van het bedrijf, waaronder Roy E. Disney, Walts neef, en zijn partner Stanley Gold.
“Als nieuw management het roer overneemt, gaan ze er te vaak arrogant van uit dat zij het het beste weten en brengen ze hun voorgangers in diskrediet”, vertelt Eisner in zijn memoires Work in Progress. “Frank en ik waren het er meteen over eens dat Disney een erfenis had die van cruciaal belang was om te beschermen. Het verleden van het bedrijf was geen ongeluk, en hoewel het de afgelopen jaren het moeilijk had gehad, waren er nog steeds zeer getalenteerde mensen binnen zijn gelederen.”
Met Eisner en Wells waren de vaste lijnen tussen zakelijke en creatieve geesten verdwenen.
“Roy en Walt waren veel meer verdeeld, maar Michael en Frank waren vaak kruispunten en parallellen omdat Michael een slim zakelijk perspectief had en Frank niet zonder goede relaties met creatieve mensen kon,” zei Kurtti. “Het was bijna alsof Michael en Frank weer een stap verder waren dan Walt en Roy, omdat Michael en Frank elkaars rollen begrepen, maar Michael was in hoge mate de visionaire man, Frank was degene die voor de zaken zorgde, maar hij was niet zonder visie.”
Samen verjongden Wells en Eisner de slapende animatieafdeling van de studio (met de hulp van Jeffrey Katzenberg, die Eisner rekruteerde bij Paramount), investeerden ze zwaar in de themaparken en maakten ze van Disney een hip bedrijf. Het verhaal gaat dat toen ze het bedrijf overnamen, er verschillende grote studio’s waren… en Disney. Ze hebben het omgezet in de studie.
En het is onduidelijk hoe ver ze zouden zijn gegaan als Wells niet was omgekomen bij een helikoptercrash op 3 april 1994, slechts een paar weken voordat ‘The Lion King’ in de bioscoop zou verschijnen en een recordbrekende kaskraker zou worden.
“In mijn persoonlijke ervaring presenteerden Michael en Frank zich altijd als een team. Je kijkt naar de jaarverslagen, je kijkt naar de publieke communicatie, ze werden altijd gepresenteerd als Michael en Frank”, zei Kurtti. “Binnen het bedrijf heb ik altijd precies hetzelfde gevoeld. Michael wist dat Frank hem beter maakte.”
Niet dat ze altijd op dezelfde golflengte zaten.
“Michael en Frank waren complete tegenpolen. Maar Michael kende zaken en Frank kende de creatieve gemeenschap. Ze konden dingen ruilen. Frank was erg gespannen. Zijn personeel noemde hem Mr. Wells”, zei een voormalige Disney-manager. “Frank had de wurgketting, Michael was de dromer. Ze hadden samen een goede dubbelact.”
Deze directeur vergeleek D’Amaro en Walden ook met Wells en Eisner En Roy en Walt. “Wat er is gebeurd, is dat het meestal een goede zaak was”, zei deze directeur over de dubbelactgeschiedenis van Disney.
Jos en Dana
Nadat Eisner in 2005 gedwongen werd te vertrekken, deels vanwege een inspanning van Roy E. Disney genaamd ‘Save Disney’, nam Bob Iger, een voormalige weerman die als ABC-manager bij het bedrijf was gekomen na de aankoop van ABC Capitol Cities door het bedrijf in 1995, het roer over. Iger leidde het bedrijf meer als portfoliomanager dan als creatief directeur, en verwierf activa van Pixar, Marvel, Lucasfilm en 21st Century Fox, waardoor Disney de Fox-filmbibliotheek (en oudere eigendommen als ‘The Simpsons’) kreeg voorafgaand aan de lancering van Disney +.
De eerste keer dat Iger met pensioen ging, aan de vooravond van de COVID-19-pandemie, droeg hij de zaken over aan Bob Chapek, een veteraan uit de divisies consumentenproducten en parken. Het was een ramp; Chapek herstructureerde het bedrijf radicaal en kwam in botsing met creatievelingen (Scarlett Johansson klaagde het bedrijf beroemd aan voor winst uit “Black Widow”). Het bestuur kwam bijeen en besloot Chapek te ontslaan, waardoor Iger terugkwam voor een nieuwe periode.
Nu heeft hij besloten een uitvoerend duo te kiezen om zijn historische run te volgen. Deze keer neemt hij geen enkel risico.
De jury is nog steeds niet uit over de compatibiliteit van D’Amaro en Walden als creatief directeuren, aangezien ze hun nieuwe rol pas volgende maand op zich nemen, omdat ze nog maar een paar dagen partners zijn. (Je hebt ongetwijfeld langer melk in je koelkast gehad dan dat ze een team zijn geweest.)
Maar Kurtti ziet hun dynamiek in een aantal belangrijke opzichten als een echo van Eisner en Wells – net als Eisner en Wells hebben ze allebei een sterke positie in de creatieve gemeenschap en hebben ze allebei een scherp zakelijk inzicht. De truc zal zijn om hun sterke punten te matchen en iets werkelijk unieks te creëren.
“Het zal een kwestie zijn van het verweven van hun twee ervaringsgebieden in een teamcontext. Ik denk niet dat dat een probleem is”, zei Kurtti. “In het ideale geval zullen ze talenten combineren, waardoor een team ontstaat dat veel meer aansluit bij wat Michael en Frank waren.”
Er is ook de kwestie van de complexiteit van de cultuur en het erfgoed van het bedrijf, twee sleutelelementen van het Disney-merk waar D’Amaro zich zeer bewust van lijkt te zijn en waarin hij heeft geïnvesteerd.
“Michael wist niet hoe het werkte, maar wist dat het heel belangrijk was: hij beschermde erfgoed en culturele zaken”, zei Kurtti. Het was belangrijk voor Eisner, ook al kon hij het niet helemaal begrijpen Waarom.
‘Er zijn maar weinig merken ter wereld die honderd jaar oud zijn en nog steeds zo betekenisvol en impactvol zijn als The Walt Disney Company’, zei D’Amaro op het gemeentehuis. “We zijn 100 jaar oud, maar ook 100 jaar jong, bereid om nieuwe technologie, nieuwe makers en nieuwe markten te omarmen. Die bereidheid om te veranderen en risico’s te nemen is wat het merk gaande houdt, en het is iets dat ik van plan ben te blijven stimuleren.”
We vroegen ons toen af, omdat hun dynamiek, althans oppervlakkig, een weerspiegeling lijkt te zijn van het team van Eisner en Wells en, in mindere mate, Walt en Roy, hoe Kurtti dacht over de nieuw aangestelde leidinggevenden van de Walt Disney Company.
Kurtti zweeg even en antwoordde toen.
“Dit voelt goed voor mij”, zei hij.
