Kunstmatige intelligentie is verschoven van een experiment naar een verwachting. Besturen oefenen druk uit op CEO’s over ROI. CEO’s lanceren bedrijfsimplementaties. Managers investeren in tools, platforms en governance. Toch staat de adoptie nog steeds stil. De work-arounds namen toe. Het risico groeit. Waarde blijft achter.
De fout heeft zelden te maken met de technologie. De uitsplitsing zit in het adoptieontwerp. Veel organisaties verwerken AI als een IT-uitrol of een standaard veranderinitiatief. Gereedschap krijgt goedkeuring. Beleid circuleert. Er wordt een opleiding gelanceerd. Wat ontbreekt is de nauwgezetheid die managers toepassen op externe producten. Medewerkers krijgen tools zonder duidelijke waardepropositie. Managers worden geconfronteerd met leveringsdruk zonder extra capaciteit. Governance bevordert de controle over het leren.
Het resultaat is voorspelbaar. De aarzeling neemt toe. Burn-out groeit. Uitvoeringsfragmenten, vooral midden in de organisatie.
Dana, een VP die AI-enablement leidt bij een wereldwijd bedrijf voor zakelijke dienstverlening, leefde hiervan. Het mandaat was duidelijk: goedgekeurde AI-tools over de hele linie implementeren marketingverkoop en klantsucces binnen acht maanden. Juridische en PR gecoördineerd. Er werden trainingssessies gelanceerd, evenals dashboards om het gebruik te volgen.
Op papier zag de uitrol er gedisciplineerd uit. Gebruiksdashboards toonden logins, prompts en licentieactiviteit. In de praktijk hadden teams moeite om de tools te gebruiken bij live klantwerk. Goedgekeurde platforms voegden stappen toe, beperkten de output of konden niet overeenkomen met echte workflows. Onder leveringsdruk testten sommige teams kort en gingen verder. Anderen voldeden plichtmatig. Velen schakelden het kernwerk over naar externe tools die sneller en flexibeler aanvoelden, terwijl ze alleen goedgekeurde systemen gebruikten die voldoende waren om de activiteit vast te leggen.
Dana liep tegen wat wij de ‘mandaatval’ noemen. Managers verplichten AI van bovenaf. Het werk om het bruikbaar te maken, komt in het midden terecht.
‘We hadden geen weerstandsprobleem,’ bedacht Dana. “We hadden een ontwerpprobleem.”
Haar ervaring weerspiegelt wat we zien in organisaties en in workshops over AI-adoptie met de C-suite en senior executives. Teams keren terug naar vertrouwde workflows. De leertijd verdwijnt omdat dagelijkse doelstellingen de capaciteitsopbouw vervangen. Erger nog, leiders bestempelen deze kloof vaak als een weerstand tegen AI, in plaats van de onderliggende problemen te identificeren en op te lossen.
Door ons advieswerk en onderzoek, Jenny als executive coach en leer- en ontwikkelingsexpert, en Noach Als AI-strateeg zien we drie praktijken die de organisaties die in staat zijn om AI in hun organisaties op te schalen, onderscheiden van de organisaties die vastgelopen zijn.
Herformuleer ‘Weerstand’ als een workflowprobleem
Managers noemen uitstelgedrag vaak een mentaliteit. In werkelijkheid weerspiegelt aarzeling het risico. Medewerkers trekken zich terug als de verwachtingen niet kloppen, de resultaten onhaalbaar lijken of het beleid onduidelijk aanvoelt. Onder leveringsdruk kiezen mensen voor snelheid en zekerheid. Wanneer AI de uitvoering bemoeilijkt in plaats van vereenvoudigt, loopt de adoptie vast.
Middenmanagers de last opvangen. Ze moeten sneller resultaten boeken, nieuw gedrag coachen, risico’s beheersen en onzekerheid in stand houden zonder veranderingen in prikkels, capaciteit of beslissingsrechten. Adoptie breekt, waar de druk geconcentreerd is. Het probleem is niet de motivatie. Het is een probleem van aanpassing aan de interne productmarkt.
Er is sprake van een interne productmarktmatch als een tool een echt workflowprobleem goed genoeg oplost zodat teams het onder reële beperkingen kunnen blijven gebruiken. Dit inzicht veranderde de uitrol van Dana. Ze stopte met het pushen van compliance en pauzeerde de implementatie om zich te concentreren op het oplossen van de problemen waar interne teams tegenaan liepen.
Wat managers kunnen:
- Diagnose van de aarzeling: Identificeer waar het vertrouwen wegvalt. Onbetrouwbare resultaten. Onduidelijke audittrails. Trage goedkeuringen. Fix de wrijving voor gebruik.
- Begin klein: Focus op één workflow, één resultaat, één team dat samen leert.
- Noem de angst: Pak problemen met baanverlies direct aan. Maak duidelijk wat nog steeds door mensen wordt geleid en hoe AI past in personeelsplannen. Psychologische veiligheid creëert betrokkenheid.
- Verlicht de druk: Bescherm leertijd. Het resetten van doelen of adoptie blijft gelijk.
Wanneer leiders weerstand als een ontwerpsignaal beschouwen, gaat adoptie van naleving naar vooruitgang.
Behandel medewerkers als ‘klanten’
Leiders die daarin slagen, stoppen met de implementatie van AI en beginnen deze intern te verkopen. Sterk AI-adoptie volgt een ander draaiboek. Managers anker verandering in resultaten, herontwerp workflows, betrek medewerkers als co-creators en investeer in leren als kernvaardigheid. Dana stapte over naar platformteams, productmarketing, communicatie en functionele leiders. Teams ontvangen een duidelijk waardevoorstel dat verband houdt met echte workflow-frictie, en niet met functielijsten of beleidsdecks. Het vertrouwen groeit als mensen begrijpen hoe resultaten tot stand komen, hoe risico’s worden beheerd en waar menselijk oordeel essentieel blijft.
Vroege winsten blijken zelden winsten te zijn. Ze komen tot uiting in snellere cycli, werk van hogere kwaliteit, minder fouten en minder nabewerking. Hulpmiddelen grip krijgen wanneer ze het werk vereenvoudigen.
Dana voerde korte verkennende sprints uit met marketing, sales en operations. Ze vroeg niet meer of teams de tools gebruikten. Ze vroeg waar het werk langzamer ging, waar het herwerk zich opstapelde en waar het oordeel er het meest toe deed.
Wat managers kunnen:
- Anker op resultaten: Bepaal wat sneller, gemakkelijker of betrouwbaarder moet aanvoelen.
- Bouw vroeg vertrouwen op: Zorg voor duidelijke controle en human-in-the-loop-bescherming.
- Werkstromen opnieuw vormgeven: Integreer AI in bestaande systemen en uitvoeringen.
- Cocreëren met medewerkers: Betrek teams bij het ontdekken en testen.
- Beschouw leren als kernwerk: Bescherm de tijd om te experimenteren en vertrouwen op te bouwen.
Wanneer leiders werknemers als ‘klanten’ behandelen, verschuift de adoptie van compliance naar duurzame verandering.
Bescherm het midden om het leren te ontsluiten
De acceptatie van AI ligt meestal in het midden. Managers moeten de manier waarop het werk wordt gedaan veranderen en tegelijkertijd dezelfde doelen bereiken. Ondertussen doen managers het grootste deel van het autorijden teambetrokkenheid terwijl hij de grootste last draagt. Wanneer leren concurreert met het leveren, wint het leveren.
Effectieve leiders herontwerp deze relaties. Ze stellen de verwachtingen bij om tijd voor leren te vrijwaren. Ze belonen experimenten die het risico in de loop van de tijd verminderen. Voordat ze opschalen, stellen ze twee vragen: neemt dit de echte workflow-frictie weg? Vertrouwen mensen het genoeg om het te gebruiken?
Dana handelde op basis van dit inzicht. Ze gaf managers beschermde tijd om workflows te testen en resultaten te delen. Vroege overwinningen werden eenvoudige draaiboeken. Alleen bewezen praktijken zijn geschaald. Managers stapten over van brandbestrijding naar coaching. Het bestuur verschoof van gatekeeping naar enablement.
Dana verkleinde de focus in plaats van deze te verbreden. Teams hebben echte workflowtests ingediend. Dana selecteerde alleen degenen met een duidelijke impact en beschermde een hele buurt om ze van begin tot eind te beheren. Sommige tools namen de wrijving weg en wonnen vertrouwen. Anderen voegden lawaai toe. Ze schaalde de winnaars op en trok de rest terug.
Wat managers kunnen:
- Kijk wat werkt: Identificeer teams die al kunstmatige intelligentie gebruiken om wrijving te verminderen. Zet deze inspanningen om in herhaalbare praktijken.
- Belonend leren: Erken leiders voor het opbouwen van capaciteit en het delen van inzichten, niet voor het gebruiken van tools.
- Voer gedisciplineerde experimenten uit: Vereist duidelijke hypothesen, kleine pilots en gedocumenteerd leren.
- Houd de lat hoog: Beloon eerlijke rapportage van fouten, zodat de schaal geloofwaardig blijft.
AI-transformatie is een uitdaging voor het ontwerp van de organisatie, en niet een IT-implementatie. De mandaatval kan worden vermeden. Leiders ontsnappen eraan als ze stoppen met het pushen van adoptie en het gaan verdienen.
