Als je het boek niet hebt gelezen De vijf liefdestalen door Gary Chapman ken je waarschijnlijk in ieder geval het idee erachter: dat mensen op verschillende manieren zorg geven en ontvangen. Sommige waarderen woorden, andere daden. Sommigen willen quality time; anderen willen geschenken of nabijheid.
Er ontstaan problemen wanneer twee mensen in een relatie op een verschillende manier zorg geven en ontvangen. Zelfs de beste bedoelingen zullen niet landen als ze worden uitgedrukt op een manier die de ontvanger niet herkent.
Deze dynamiek is goed ingeburgerd in persoonlijke relaties, maar ik heb ook een versie ervan zien spelen tussen leiders en hun teams. Heel vaak is wat managers zien als prestatieproblemen in werkelijkheid een mismatch in het ‘leiderschapstaal’.
Als leider zie ik het als mijn taak om mensen om mij heen het beste uit zichzelf te laten halen, zowel op het werk als daarbuiten. Het toepassen van het idee van leiderschapstaal op deze relaties geeft mij een praktisch raamwerk om dit te doen.
LEIDERSCHAP IS ERVAREN, NIET VERKLAARD
Net als in persoonlijke relaties wordt leiderschap niet afgemeten aan wat je wilt overbrengen, maar aan wat de ander ervaart. Als leiders geven wij veel om onze teams. Toch kunnen zelfs de beste bedoelingen verloren gaan in de vertaling als er sprake is van een mismatch in managementtaal.
Net zoals er leiderschapsstijlen zijn, zijn er ook volgersvoorkeuren. Sommige mensen willen duidelijke bumpers; anderen willen onafhankelijkheid. Sommigen waarderen frequente feedback; anderen geven de voorkeur aan onafhankelijkheid. Wanneer leiderschaps- en volgersstijlen samengaan, voelt werk energiek. Als ze dat niet doen, hebben zelfs getalenteerde mensen het moeilijk.
Deze onderbrekingen manifesteren zich vaak als prestatieproblemen. Maar op een dieper niveau zijn het vertaalproblemen: momenten waarop de manier waarop een leider steun of richting geeft niet overeenkomt met wat een teamlid nodig heeft om zijn beste werk te doen.
Ik heb dit patroon herhaaldelijk gezien, en ik weet zeker dat jij dat ook hebt gezien: een sterke huur wedstrijden. De communicatie wordt gespannen. Projecten en initiatieven komen tot stilstand.
Vaak is het instinct van een manager om het probleem als een prestatieprobleem te behandelen en meer structuur, duidelijkere verwachtingen en strakker toezicht aan te brengen. Maar dat maakt de situatie nog erger, omdat het probleem niet de capaciteit is. Het is dat de leider en het teamlid verschillende leiderschapstalen spreken.
5 MANAGEMENTTAAL
Elke leider die ik heb ontmoet heeft een unieke leiderschapsstijl, maar ik heb gemeenschappelijke patronen gezien die mij doen geloven dat we allemaal in strijd zijn met een van deze vijf leiderschapstalen. Ze hebben allemaal hun voordelen, maar ze kunnen ook allemaal verkeerd worden begrepen door mensen die het beste met een andere managementtaal werken:
- Richting en controle
- Gekenmerkt door: Gecentraliseerde beslissingen, gedetailleerde begeleiding en nauwe betrokkenheid.
- Hoe u het kunt ontvangen: Voor sommigen schept dit duidelijkheid en vertrouwen; voor anderen voelt het als micromanagen.
- Inspiratie en visie
- Gekenmerkt door: Nadruk op doel, verhaal en momentum tijdens de dagelijkse uitvoering.
- Hoe u het kunt ontvangen: Motiverend voor missiegedreven teams, maar frustrerend voor wie een duidelijke richting wil.
- Empathie en aanwezigheid
- Gekenmerkt door: Leidt door luisteren, toegankelijkheid en emotionele afstemming.
- Hoe u het kunt ontvangen: Creëert vertrouwen en een gevoel van verbondenheid, maar kan de besluitvorming vertragen.
- Resultaten en verantwoording
- Gekenmerkt door: Meedogenloze focus op resultaten, statistieken en prestaties.
- Hoe u het kunt ontvangen: Zorgt voor excellentie bij sommige mensen en burn-out bij anderen.
- Dienend leiderschap
- Gekenmerkt door: Prioriteit geven aan groei en activering.
- Hoe u het kunt ontvangen: Bouwt capaciteit op de lange termijn op, maar vereist duidelijkheid en grenzen om goed te kunnen werken.
Geen van deze benaderingen is inherent goed of slecht. Het is belangrijk dat managers begrijpen dat hun voorkeursstijl mogelijk niet overeenkomt met wat hun teamleden nodig hebben.
DUIDELIJKHEID IS EEN MANAGEMENTVERANTWOORDELIJKHEID
Voordat u een probleem als een prestatieprobleem diagnosticeert, vraagt u zich het volgende af:
- Is deze persoon eerder succesvol geweest in soortgelijke rollen?
- Voelt de wrijving procedureel aan? Of voelt het persoonlijker?
- Reageert u met meer van wat niet werkt?
- Zou deze persoon uw leiderschap omschrijven zoals u het voor ogen heeft?
- Ziet u een patroon bij meerdere mensen aan wie u leiding geeft?
Samen helpen deze vragen echte prestatieverschillen te onderscheiden van leiderschap dat verloren gaat in de vertaling.
Het is aan ons als leiders om expliciet te zijn over de manier waarop we leiding geven. Mensen zouden onze managementstijl niet met vallen en opstaan moeten ontdekken.
Die duidelijkheid begint al in het sollicitatieproces. Ik ben direct tegenover kandidaten over hoe ik leiding geef. Ik moedig ze zelfs aan om met mensen te praten die voor mij hebben gewerkt om meer te weten te komen over mijn managementstijl. Een aanpassing van de managementtaal is te belangrijk om aan de veronderstelling over te laten.
Het lijkt misschien alsof dit niveau van transparantie de kandidatenpool kan beperken of ervoor kan zorgen dat mensen zich buitengesloten voelen, maar mijn doel is om ze sterker te maken. Mijn voornaamste leiderschapstaal is ‘dienend leiderschap’. Het werkt voor veel mensen uitstekend. Maar voor mensen die meer ‘richting en controle’ willen, ben ik waarschijnlijk niet de beste keuze. En dat is oké. Het is beter om het vroeg te weten en dienovereenkomstig beslissingen te nemen.
WAT TE DOEN MAANDAGOCHTEND
Uiteraard kan geen enkele organisatie slechts één managementtaal hebben. Er zullen altijd discrepanties zijn – en managers kunnen deze aanpakken met een duidelijke beoordeling en communicatie:
- Geef uw standaardmanagementstijl een naam. Wees expliciet over hoe u leiding geeft als u zich niet bewust aanpast.
- Vraag je team wat ze nodig hebben. Vraag wat hen helpt hun beste werk te doen en wat hen in de weg staat.
- Maak een eenvoudige vertaalgids. Merk op hoe elke directe ondergeschikte het liefst communiceert, feedback ontvangt en dagelijks werkt.
- Kijk opnieuw naar gespannen relaties. Voordat u prestatieproblemen escaleert, moet u een direct gesprek voeren over werkstijlen en verwachtingen.
- Maak afstemming onderdeel van onboarding. Deel uw leiderschapstaal vroegtijdig en nodig nieuwe medewerkers uit hetzelfde te doen.
Kleine gebaren als deze zullen niet veranderen wie je bent als leider, maar ze kunnen wel veranderen hoe mensen je leiderschap ervaren.
Het op één lijn brengen van leiderschap is een van de meest onderbenutte instrumenten voor het opbouwen van goed presterende teams. Je bent misschien wel de beste leider ter wereld, maar dat betekent niet veel, tenzij de manier waarop je leiding geeft de mensen om je heen helpt hun beste werk te doen.
Chris Ball is de CEO van 6sense.
