Verandering mislukt vaak en heeft zelden iets te maken met de vraag of het concept goed is of niet. Naad Howard Aiken De beroemde uitspraak luidt: ‘Maak je geen zorgen dat mensen je ideeën stelen. Als je ideeën goed zijn, moet je ze door de strot van mensen rammen.’ Als de maker van Harvard-Markeen van de allereerste computers, sprak hij uit ervaring.
De waarheid is dat elke keer dat je impact wilt maken, er mensen zullen zijn die het niet leuk zullen vinden. Ze zullen proberen te ondermijnen wat jij probeert te bereiken, en dat zullen ze doen op manieren die oneerlijk, achterbaks en bedrieglijk zijn. Het is een harde waarheid, maar die moeten we allemaal accepteren: weerstand is onvermijdelijk als je verandering probeert te bewerkstelligen.
Als je dat eenmaal hebt geïnternaliseerd, kun je verder gaan. Wanneer we samenwerken met organisaties die nieuwe ideeën proberen over te nemen en op te schalen, is een van de eerste dingen die we doen het anticiperen en ontwikkelen van strategieën om weerstand te overwinnen. We beginnen door te begrijpen waar de weerstand het meest waarschijnlijk vandaan zal komen en bedenken een plan om de zorgen aan te pakken die tegenstanders waarschijnlijk zullen uitbuiten.
Bronnen van rationeel verzet begrijpen
Er zijn veel goede redenen om weerstand te bieden aan verandering. De status quo, ten goede of ten kwade, is waar mensen aan gewend zijn geraakt. Ze begrijpen de voordelen ervan en hoe ze de tekortkomingen ervan kunnen omzeilen. De eerste barrière voor verandering is dus de noodzaak ervan vertrouwen scheppen in een alternatief, onzekerder pad.
Een andere bron van weerstand is vermoeidheid veranderen. We leven in een tijdperk dat verandering verheerlijkt, waarin disruptie een bijna cultstatus heeft gekregen. We moeten dus niet alleen de voor- en nadelen van één enkel initiatief in overweging nemen, maar ook de bredere context: wat er eerder is gebeurd en wat er op dat moment nog meer gebeurt. Veel organisaties jongleren met te veel initiatieven, en de initiatieven die mislukken vergroten de veranderingsmoeheid, waardoor het moeilijker wordt voor degenen die volgen.
Een derde bron is concurrerende prikkels en verplichtingen. Prikkels, zowel expliciet als impliciet, zijn doorgaans bedoeld om de status quo te weerspiegelen. Daarom bevinden veel veranderingsleiders zich in de lastige positie om mensen te vragen tegen hun eigen belangen in te handelen. In andere gevallen wordt het conflict aan zichzelf opgelegd, bijvoorbeeld wanneer een manager die meer wil delegeren zichzelf ook als een hands-on manager ziet.
Tenslotte wordt elke verandering onder ogen gezien overstapkosten. Verandering vereist altijd enige investering in tijd, middelen, training en andere gebieden. Tegenstanders van verandering beweren vaak dat deze kosten groter zijn dan de potentiële voordelen, waardoor de bewijslast ligt bij degenen die voorstander zijn van het anders aanpakken van de zaken.
Het allerbelangrijkste om rationele weerstand te overwinnen is erop te anticiperen, en daarom is een van de eerste dingen die we doen als we met een organisatie gaan samenwerken, het maken van een weerstand berekeninglegt de categorieën van weerstand uiteen en bespreekt welke soorten weerstand kunnen worden verwacht, de hoop dat deze zich het meest waarschijnlijk zullen manifesteren en welke strategieën deze kunnen verzachten.
Anticiperen op irrationele weerstand
Velen beweren dat weerstand tegen verandering slechts een illusie is. Ze beweren dat als je te maken krijgt met tegenwerking, dit komt doordat je de waardepropositie niet effectief hebt gecommuniceerd, of omdat je niet de moeite hebt genomen om de ‘grondoorzaken’ achter de oppositie te begrijpen. Als uw idee waarde heeft, zullen mensen het zeker omarmen.
Dat is gewoon dom.
Verzet heeft geen rationele basis nodig en heeft die vaak ook niet. De waarheid is dat mensen gehechtheid vormen aan mensen, ideeën, tradities en andere dingen. Wanneer we het gevoel hebben dat deze gehechtheden bedreigd worden, zullen we geneigd zijn te handelen op een manier die niet ons beste zelf weerspiegelt. Iedereen die ooit een romantische relatie heeft gehad of deel uitmaakte van een gezin, weet dat.
Transformatie is geen populariteitswedstrijd. Het is niet consensusgedreven. Het is ook geen heroïsche reis naar een alternatieve toekomstige staat waar iedereen het over eens is (dat zal nooit gebeuren). Verandering is altijd een strategisch conflict tussen de gewenste toekomstige staat en de status quo, die altijd traagheid aan zijn kant heeft en machtsbronnen die deze op zijn plaats houden.
Om die weerstand te overwinnen, moet je helder en koppig zijn. Succes of mislukking heeft verrassend weinig te maken met de kwaliteit of bruikbaarheid van uw oorspronkelijke idee. Goede ideeën mislukken altijd. Daarom moet je strategisch zijn. Slogans en gimmicks zullen je niet helpen. Verandering gaat niet over overtuigen – het gaat over stroom En collectieve dynamiek.
Strategieën ontwikkelen om weerstand te overwinnen
Het eerste principe bij het ontwikkelen van strategieën om weerstand te overwinnen is het aanpakken van de oorzaken van rationele weerstand die je in je weerstandsinventarisatie hebt blootgelegd. Een andere aanpak die je tegelijkertijd kunt volgen, is door een paar sceptici te rekruteren om er één te vormen interne rode team om je te vertellen waar het fout gaat. Ze zullen ongetwijfeld blinde vlekken identificeren en kunnen na verloop van tijd vaak echte volgers worden.
Irrationeel verzet vereist echter specifiekere strategieën. De eerste is om te beginnen met een meerderheid. Je kunt altijd een meerderheid uitbreiden, maar als je eenmaal in de minderheid bent, zul je onmiddellijk weerstand voelen. Jij bepaalt wie je in de kamer zet, dus kies zorgvuldig. Je bent niet verplicht om de bommenwerpers uit te nodigen.
Een andere strategie is om simpelweg niet in contact te komen met je meest actieve tegenstanders. decennia van onderzoek Ik heb ontdekt dat je meestal maar 10% tot 20% deelname nodig hebt om een keerpunt te bereiken je hoeft niet iedereen tegelijk te overtuigen. Ga waar de energie is. Vind mensen die al enthousiast zijn over uw idee en win richting die drempel van 10-20%.
Een laatste strategie is een dilemmaactie waarbij je een gedeelde waarde identificeert en vervolgens een constructieve actie ontwerpt die geworteld is in die gedeelde waarde. Het creëert een dilemma voor je tegenstanders, omdat ze óf de constructieve actie moeten laten doorgaan, óf de gedeelde waarde moeten schenden. Hoe dan ook, uw verandering gaat vooruit.
Dilemma-acts worden al minstens een eeuw gebruikt; bekende voorbeelden zijn die van Gandhi Zout maartDie van de koning Birmingham-campagne en die van Alice Paul Stille wachters. Eén van mijn favorieten was een Lego-protest in Siberië. Ze zijn even effectief in een organisatorische context waarbij gebruik wordt gemaakt van de oppositie van een tegenstander ertegen.
Verandering is een strategisch conflict
Veel mensen gaan ervan uit dat je verandering teweegbrengt door overreding. Ze geloven dat zodra mensen het idee begrijpen, ze het zullen omarmen. Dus werken ze aan het opbouwen van bewustzijn, verlangen en kennis over het idee en voorzien mensen van de vaardigheden om het te implementeren in de hoop dat de transformatie stand zal houden en zichzelf in stand zal houden.
Meestal zijn ze erg teleurgesteld. Tientallen jaren bewijsmateriaal tonen aan dat veranderingen in kennis en attitudes meestal plaatsvinden leiden niet tot veranderingen in de praktijk. Er is ook een grote hoeveelheid onderzoek dat erop wijst dat mensen de juiste informatie krijgen Het is onwaarschijnlijk dat zij hun gedrag op betekenisvolle wijze zullen beïnvloeden. Mensen zijn geen blanco leien; ze brengen eerdere overtuigingen en vooroordelen met zich mee die bepalen hoe ze op nieuwe ideeën reageren.
De waarheid is dat verandering niet de reis van een held naar een alternatieve toekomstige staat is. Het is één strategisch conflict tussen de gewenste staat en de status quo, die altijd traagheid aan zijn kant heeft en nooit op elegante wijze zijn macht prijsgeeft. Het heeft machtsbronnen die het op zijn plaats houden, en deze machtsbronnen hebben een institutionele basis.
Daarom moet je vanaf het begin nadenken over hoe je weerstand gaat overwinnen. Je kunt niet gewoon wachten tot je het tegenkomt en erop reageren, maar er op anticiperen en van tevoren een strategie voor bedenken. Dit is wat het verschil maakt tussen succesvolle veranderingsmakers en gewoon gefrustreerde dromers die ooit een idee hadden.
