De eerbiedwaardige business case study-methode begon in 1921 aan de Harvard Business School. De methode werd in de jaren twintig standaard op de school en sindsdien heeft Harvard bijna het monopolie op het bedrijf. verkoopt zijn koffers aan meer dan 4.000 rivaliserende scholen.
Cases kunnen nuttig en informatief zijn, maar erkennen dat ze niet de realiteit zijn. De genoemde bedrijven eisen doorgaans dat de notaris de zaak ter goedkeuring aan hen voorlegt. Het introduceert overlevingsvooroordeel– Wie er op het moment van publicatie nog in de buurt is, kan dicteren hoe het verhaal wordt verteld. Een ander probleem is dat de bedrijven die worden geselecteerd en gepresenteerd als voorbeeld is onderhevig aan het halo-effect. Dit is de neiging om te geloven dat, omdat het ene bedrijf succesvol was, het kopiëren van zijn praktijken elders succes zal opleveren.
Helaas is de ijzeren wet verdwenen tijdelijk voordeel is moeilijk te ontsnappen. De Dell-koffer uit 1995 duurt niet zo goed. EEN Nokia-hoesje uit 2002 concentreerde zich op de manier waarop het succesvolle telefoonbedrijf moet omgaan met de 8 miljard euro ($9,425 miljard) aan contanten die zich opstapelen op zijn rekeningen. En laat me niet eens beginnen over de 618 (!) gevallen daar omvat General Electric Co.
Dat brengt mij bij de decennialange bewondering die Southwest Airlines al lang geniet.
De kortste afstand tot Just Another Airlines
Zuidwest Airlines had dit jaar een Super Bowl-advertentie. Daarin klimmen passagiers door een jungle en klimmen over elkaar heen in een chaotische race om zitplaatsen te bemachtigen. slogan? ‘Het was wild. Hier zijn zitplaatsen toegewezen.’ De advertentie was bedoeld (denk ik) om zich over te geven aan zachte spot met het verleden. Ik vond het schokkend. Herb Kelleher, de kleurrijke medeoprichter van de luchtvaartmaatschappij, zou geschokt zijn geweest, denk ik. Ik heb hem voor het laatst ontmoet (uiteraard onder het genot van een Wild Turkey-bourbon). 2004 Strategische Management Society-bijeenkomsten en hij was onverschrokken: eerst de medewerkers, veel aandacht voor detail en vooral: plezier!
De vele (348!) casussen, hoofdstukken in boeken en verwijzingen naar schoolboeken naar Southwest citeren de nauw geïntegreerde strategie – waarbij alle elementen elkaar versterkten, waardoor het mogelijk werd winstgevend te zijn in een notoir moeilijke onderneming.
Kellehers inzicht was dat er een bepaald soort vlieger bestond waarvan de tweede optie was om te rijden, dus korte vluchten die een rit van vier of vijf uur vervingen waren aantrekkelijk. Dat betekende dat je geen maaltijden hoefde te verzorgen. Eén vliegtuigtype (Boeing 737’s) betekende vereenvoudigd onderhoud, training en planning. Open zitplaatsen maakten een doorlooptijd van 20 minuten mogelijk in plaats van de 35 minuten die de deelnemers nodig hadden. Door het extra gebruik werden er meer vluchten uit elk vliegtuig geperst. “Bags vliegen gratis” betekende minder vertragingen bij het inchecken en sneller instappen. Medewerkers stonden voorop en iedereen heeft zich aangemeld. Piloten hielpen bij het schoonmaken van de hutten en poortagenten kwamen tussenbeide waar dat nodig was.
En ondanks dat alles zorgde de bedrijfscultuur van plezier op het werk ervoor dat de operationele discipline eerder menselijk dan mechanisch aanvoelde. Een van mijn favoriete voorbeelden is een stewardess het rappen van de hele veiligheidsbriefing op de melodie van ‘Ice, Ice, Baby’. Of deze-beveiliging met een vleugje humor.
De afhaalmaaltijd
De grote les uit de Zuidwest-zaken is dat concurrentievoordeel niet te maken heeft met één enkel beleid. Het gaat om de verbinding tussen beleid. Verwijder één stuk en het hele systeem verzwakt. Southwest heeft ze nu allemaal verwijderd.
De toegewezen zitplaatsen zijn op 27 januari van kracht geworden. “Bags vliegen gratis” eindigde in mei 2025. Het bedrijf voegt premiumsecties met extra beenruimte en bundels met verschillende tarieven toe. Ze hebben rode-ogenvluchten en partnerschappen met IJslandair aangekondigd. Ze hebben de eerste ontslagen in hun 53-jarige geschiedenis uitgevoerd. Ze zijn tenminste eerlijk: hun COO legde de wijziging in de bagagekosten uit met verfrissende openheid: “We hebben meer inkomsten nodig om onze kosten te dekken.”
Activistische investeerders bij Elliott Management kregen wat ze wilden. Maar wat is Zuidwest eigenlijk geworden? Zoals een voormalige loyalist het verwoordde: “Er is simpelweg geen reden meer om naar het zuidwesten te vliegen.”
Het management van Southwest citeerde onderzoek waaruit blijkt: “8 op de 10 klanten geven de voorkeur aan toegewezen zitplaatsenZe erkenden ook dat, na tarief en dienstregeling, ‘koffers gratis vliegen’ werd genoemd als de belangrijkste reden waarom klanten voor Southwest kiezen. Het probleem is dat als je dat onderscheid wegneemt, je nu op tarief en dienstregeling concurreert met Delta, United en American – luchtvaartmaatschappijen met betere routenetwerken, internationaal bereik, premium cabines en tientallen jaren meer ervaring met het exploiteren van hun modellen. Net als alle andere luchtvaartmaatschappijen zullen we nu waarschijnlijk een hevige strijd om het luchtruim zien, een nieuwe klap voor een bedrijfsmodel dat is gebaseerd op snelle omleidingen op de luchthaven.
De Super Bowl-advertentie zou een casestudy van strategische verwarring kunnen zijn. Southwest maakt grapjes over klanten die hartstochtelijk loyaal waren aan wat Southwest anders maakte, terwijl ze diezelfde klanten vraagt te geloven dat de ‘legendarische gastvrijheid’ van het bedrijf op de een of andere manier bestaat, onafhankelijk van het operationele systeem dat dit mogelijk heeft gemaakt.
Wees voorzichtig met het trekken van lessen uit casestudies
Er zit hier een diepere les. Casestudies zijn momentopnamen. Ze leggen vast wat op een bepaald moment werkte, onder bepaalde randvoorwaarden. Waar ze niet over praten, is wat ze moeten doen als die omstandigheden veranderen.
De open zitplaatsen van Southwest waren logisch voor de korte hopvluchten die hun oorspronkelijke kernklanten maakten. Toen het alternatief dure, oude luchtvaartmaatschappijen was, zouden die klanten zijn gereden als Southwest er niet was geweest. In 2024 hadden reizigers opties die in 1971 niet bestonden. . of 1991. . . of zelfs 2011. JetBlue bood toegewezen stoelen met persoonlijkheid aan. Spirit en Frontier boden ontbundelde ultralage tarieven aan. Delta ging exclusief met betere service. De witte ruimte die Southwest ooit bezette, werd druk.
Mijn vrienden Zeynep Ton en Frances Frei wisselden zorgen uit over de cultuur door de luchtvaartmaatschappij. Frei, hoogleraar aan de Harvard Business School, deze zorg ondervonden: “Ik hoop zeker dat dit geen geval is van activistische investeerders die binnenkomen en aandringen op een reeks beslissingen die ze niet zullen kunnen verdragen. Geweldige organisaties worden in de loop van de tijd opgebouwd. Het duurt niet lang om een organisatie te vernietigen.”
Ik beweer niet dat Southwest voor altijd bevroren had moeten zijn in barnsteen. De markten veranderen. De voorkeuren van klanten evolueren. Zelfs de meest elegante strategie zal uiteindelijk moeten worden bijgewerkt. Maar er is een verschil tussen doordachte ontwikkeling en het loslaten van je model.
Kelleher zei ooit dat nederigheid en discipline met elkaar verband houden: ‘Je kunt pas echt gedisciplineerd zijn in wat je doet als je nederig en ruimdenkend bent.’ Hij bouwde een luchtvaartmaatschappij die precies wist wat het was, precies wist wie zij bedient en de discipline had om nee te zeggen tegen kansen die niet pasten.
Het nieuwe management van Southwest weet wat investeerders willen. Of ze nog weten wat Southwest is, dat is minder duidelijk.
