Drie weken na haar nieuwe rol als VP Operations kreeg ‘Maria’ om 23.47 uur een reactie van haar COO: ‘Waar staan we qua supply chain-cijfers in het derde kwartaal?’ Ze had hem die ochtend die nummers gestuurd. Ze stuurde ze opnieuw.
Om zes uur ’s ochtends had Maria’s baas de hele reikwijdte van het project gewijzigd op basis van een bestuursvergadering waarvan ze niet wist dat die had plaatsgevonden. Tegen de middag had hij contact opgenomen met de CEO om te klagen over “vertragingen” – vertragingen veroorzaakt door zijn eigen verschuivende prioriteiten.
Maria deinsde niet terug: ze nam de last op zich. Ze herformuleerde zijn plotselinge berichten voordat ze ze doorgaf aan haar team. Ze bleef laat en herberekende de projecties om aan zijn laatste mandaat te voldoen. Ze weerde de frustratie van haar team af met zorgvuldige uitleg van ‘strategische draaipunten’. Het werk was vermoeiend en onzichtbaar. Haar team zag een ondersteunende leider. Haar baas zag een vlotte uitvoering. Niemand heeft de tol gezien.
Veel managers bevinden zich in deze positie: ze absorberen wrijving van bovenaf en beschermen de mensen beneden. Gallup-onderzoek blijkt dat managers minstens 70% van de veranderingen in de betrokkenheid van medewerkers voor hun rekening nemen, maar veel van deze zelfde managers geven aan zich overweldigd te voelen door tegenstrijdige eisen van hun eigen bazen. McKinsey-onderzoek bevestigt dat de kwaliteit van de relatie met een directe manager de allerbelangrijkste factor is voor de medewerkerstevredenheid. De boodschap is duidelijk: de wrijving die je absorbeert, heeft niet alleen invloed op jou. Het weerklinkt door iedereen onder je.
Binnen min management- en teamcoaching Als ik met senior leiders werk, zie ik dit patroon herhaaldelijk: een leider op het hoogste niveau creëert destructieve organisatorische wrijving door een chaotische stijl, gebrek aan persoonlijke verantwoordelijkheid en ongecontroleerde reactie. En het wordt aan de managers overgelaten om het op te vangen.
Het is een onhoudbare dynamiek, maar een leider kan deze tegengaan. Hier zijn vier strategieën om met wrijving om te gaan zonder op te branden of uw effectiviteit in gevaar te brengen.
1. Benoem de wrijving en bepaal vervolgens wat de moeite waard is om op te vangen
De eerste stap is om eerlijk te zijn over het soort wrijving waarmee u te maken heeft. Constructieve wrijving – een baas die de lat hoger legt, je logica in twijfel trekt of je dwingt ondermaatse prestaties het hoofd te bieden – is ongemakkelijk maar waardevol. Dat is wat ik noem gezonde wrijving. Als je baas je ertoe aanzet om inefficiënties te elimineren of een gebrekkig proces te heroverwegen, is het de moeite waard om ernaar te leunen en niet om het in je op te nemen.
Destructieve wrijving is anders. Het is energie die verloren gaat door een verkeerde afstemming, herwerking en emotionele arbeid. Stanford-managementprofessor Bob Sutton identificeert verschillende soorten destructieve wrijving: onnodige complexiteit die stappen toevoegt zonder waarde toe te voegen, ambiguïteit wanneer doelen blijven verschuiven, emotionele volatiliteit die je dwingt om voortdurend te managen, en micromanagement dat de autonomie uitholt.
Liz Wisemanauteur van Vermenigvuldigersleiders die destructieve wrijving creëren ‘minder’ noemen. Ze putten vaardigheden uit door gedrag zoals het inspringen met antwoorden of het betrekken van zichzelf bij elke beslissing.
Om signalen van ruis te scheiden, moet u proberen te begrijpen of deze onnodige interferentie daadwerkelijk uw baas is en echte beperkingen beheerst die u niet kunt zien. Een plotseling keerpunt kan de druk van de CEO weerspiegelen. Er kan meer toezicht volgen op een nalevingsprobleem. Onderzoek over de verborgen realiteiten van management laat zien dat senior leiders vaak opereren onder druk die onzichtbaar is voor hun teams.
Gebruik deze criteria om de situatie te beoordelen:
- Begrip: Heb je een eerlijk, kwetsbaar gesprek gehad met je baas om de oorzaak van de wrijving te begrijpen? Welk specifiek gedrag ontstaat er?
- Duur: Is dit tijdelijk of chronisch? Tijdens een crisis kun je wrijving opvangen. Je kunt het niet oneindig volhouden.
- Impact op resultaten: Wat is uw rol bij het creëren of mogelijk maken van het gedrag? Verbetert het absorberen van de wrijving de resultaten of creëert het alleen maar de illusie van vooruitgang?
- Kosten voor jou en je team: Wat kost het aan tijd, energie en teammoraal? Beschermt u uw team of vertraagt u alleen de impact? Als getalenteerde mensen weggaan, absorbeer je niet effectief.
“Marcus”, stafchef van een start-up in de gezondheidszorg, heeft dit op de harde manier geleerd: “Ik heb drie maanden lang geprotesteerd tegen de voortdurende vragen van mijn CEO over onze werkgelegenheid pijpleiding. Ik dacht dat hij aan micromanagement deed. Toen hoorde ik dat we zes weken verwijderd waren van de landingsbaan en dat hij probeerde de uitgaven te beteugelen zonder het team in paniek te brengen. Ik wou dat ik had gevraagd: ‘Wat zie je dat ik niet ben?’ voor.”
2. Creëer systemen die wrijving verminderen
Zodra je de wrijving hebt vastgesteld, kun je systemen bouwen om deze te verminderen; systemen waarbij je niet voortdurend als tussenpersoon hoeft te fungeren.
Het instinct is om harder te werken, meer te absorberen en te hopen dat de omstandigheden zullen verbeteren. Maar onderzoek toont consequent aan dat individuele inspanningen structurele disfunctie niet kunnen compenseren. EEN Deloitte-enquête vind dat wanneer productiviteit instrumenten en manieren van werken zijn niet duidelijk; ze creëren eerder meer dan minder werk. En Gallup-betrokkenheidsonderzoek laat zien dat slechts 46% van de medewerkers duidelijk begrijpt wat er van hen wordt verwacht, een daling van 10 punten ten opzichte van 2020. Wanneer het systeem om u heen voor verwarring zorgt, is de oplossing niet om sneller te absorberen. Het is het herontwerpen van het systeem.
Vier structurele veranderingen kunnen uw rol als constante tussenpersoon verkleinen.
Zorg voor duidelijke besluitvormingsrechten. Veel wrijving komt voort uit onduidelijk eigendom. Als de rollen vervagen, beslissingen stagneren en de verantwoordelijkheid verzwakt. Bains SNEL kader (aanbevelen, accepteren, uitvoeren, invoeren, beslissen) kan helpen. Toen Maria dit gesprek eindelijk met haar baas had, ontdekten ze dat hij niet probeerde te micromanagen. Hij wist echt niet dat ze de bevoegdheid had om leverancierscontracten onder de $ 500.000 goed te keuren.
Creëer voorspelbare communicatie. Willekeurige check-ins zorgen voor een constante onderbreking. Jouw Het bedrijfsritme is een signaal van hoe u leiding geeft– het bepaalt het tempo voor besluitvorming, samenwerking en verantwoording. Een directeur productmanagement die ik coachte, loste het ‘gewoon inchecken’-probleem van haar baas op door op vrijdagmiddag een dashboard te maken: drie statistieken, drie hangende beslissingen, drie risico’s. ‘Hij stopte met vragen omdat hij wist dat hij vrijdag antwoord zou krijgen’, zei ze.
Documenteer en deel context. Wanneer prioriteiten verschuiven, leg dan de verandering en de grondgedachte ervan vast. Een simpele beslissingslogboek laat iedereen zien hoe je hier terecht bent gekomen en waarom het plan van gisteren is gewijzigd.
Bouw buffers in uw processen. Als uw baas routinematig van richting verandert, verplicht uw team dan niet tot vaste deadlines. Bouw beoordelingspunten in. Maak gebruik van geleidelijke uitrol.
3. Houd het gesprek vast
Soms zijn systemen niet genoeg. U moet het patroon rechtstreeks een naam geven. Je baas ziet zichzelf waarschijnlijk niet als iemand die voor wrijving zorgt; zij zien zichzelf als iemand die de kwaliteit waarborgt of reageert op druk van bovenaf. Onderzoek naar leidinggeven stelt voor om het als een gedeeld probleem te presenteren, en niet als een beschuldiging. Probeer de volgende scripts:
- Frame als gedeeld: “Ik wil er zeker van zijn dat ik je geef wat je nodig hebt, zonder het team te overweldigen. Kunnen we praten over hoe de beslissingen op dit moment verlopen?”
- Gegevens meenemen: “We hebben deze maand drie keer de prioriteiten opnieuw vastgesteld, wat ongeveer 40 uur extra werk heeft opgeleverd. Ik wil begrijpen wat deze veranderingen drijft, zodat we meer flexibiliteit in het plan kunnen inbouwen.”
- Focus op effect, niet op bedoeling: “Als er na 21.00 uur vragen binnenkomen, heeft het team het gevoel dat ze onmiddellijk moeten reageren, wat een burn-out veroorzaakt. Kunnen we kernuren vaststellen voor noodcommunicatie?”
- Experimenten voorstellen: “Wat als we een sprint van twee weken zouden proberen waarbij de prioriteiten op slot blijven tenzij er echt iets brandt?”
‘Andrea’, een senior executive bij een mediabedrijf, gebruikte deze aanpak toen de conflictvermijdende stijl van haar baas voortdurend gemengde boodschappen creëerde. “Ik zei tegen hem: ‘Ik denk dat we allebei hetzelfde willen: tevreden klanten en een duurzaam tempo. Op dit moment krijgen we vragen van drie belanghebbenden die denken dat dit allemaal topprioriteiten zijn. Kunt u mij helpen begrijpen hoe ik deze moet rangschikken?’ Hij hield niet van het gesprek, maar hij begon duidelijkere gesprekken te voeren met belanghebbenden.”
4. Weet wanneer je moet stoppen met het absorberen en beschermen van je eigen leiderschap
Soms is wrijving geen brandstof meer maar rot. Maak gebruik van inzichten van organisatiepsychologen die Adam Grantje kunt op drie waarschuwingssignalen letten dat conflicten disfunctioneel zijn geworden: het is chronisch en niet gebonden aan specifieke crises, het wordt gedreven door ego of onzekerheid in plaats van door echte zakelijke problemen, en het begint naar voren te komen in exit-interviews en het verlies van je sterkste mensen. Op dat moment is het geen nobel leiderschap om stilletjes door te gaan met het opvangen van de schade. Het maakt een giftige cultuur mogelijk.
Je hebt drie opties:
- Escaleren. Deel wat u ervaart met een skip-level manager of HR-zakenpartner, niet als roddel, maar als risicosignalering. “We hebben in zes maanden tijd drie senior mensen verloren en in de exit-interviews komen allemaal dezelfde zorgen over onduidelijke prioriteiten naar voren.”
- Stel grenzen. Laat enige wrijving naar beneden of naar boven stromen. Als je baas weekendwerk nodig heeft voor niet-noodgevallen, zeg dan nee. Als ze dagelijks hun prioriteiten veranderen, moet je terugdringen: ‘Ik heb drie werkdagen nodig om middelen opnieuw toe te wijzen. Als het echt dringend is, laat me dan weten wat we verlagen.’
- Vertrekken. Als de wrijving chronisch is, je hebt geprobeerd het op te lossen en er niets verandert, kan het blijven kosten meer dan het waard is. Maak een exitplan.
‘James’, een voormalig verkoopdirecteur bij een SaaS-bedrijf, koos er uiteindelijk voor om te vertrekken. “Na twee jaar besefte ik dit is de baan. En het was de taak om van mij iemand te maken die ik niet wilde zijn: opvliegend tegenover mijn team, angstig op zondagavonden, te moe om thuis aanwezig te zijn. Weggaan voelde als opgeven. Zes maanden later kan ik zien dat dit het slimste was wat ik heb gedaan.”
Het grotere risico is echter wat er gebeurt als je blijft en niet van koers verandert. Deloitte’s onderzoek naar duurzaamheid van leiderschap laat zien dat opgebrande leiders hun stress rechtstreeks op hun teams overbrengen, waardoor een cascade ontstaat die de prestaties op alle niveaus schaadt. Je wordt reactief in plaats van strategisch. Je modelleert angst in plaats van stabiliteit. Je leert je team dat succes betekent dat je rondkomt in plaats van dat je waarde levert.
De gevolgen van wrijving
Na verloop van tijd besefte Maria dit ook. “Ik dacht dat ik een goede baas was door mijn team af te schermen. Maar ik heb ze geleerd dat brandoefeningen op het laatste moment normaal waren. Toen een van mijn beste mensen ontslag nam, zei ze: ‘Ik wil gewoon ergens werken waar het rustiger is.’ Ik heb de wrijving niet geabsorbeerd. Ik heb het overgedragen.”
Dus terwijl je door wrijving van bovenaf navigeert, moet je jezelf regelmatig afvragen: wat voor soort leider ben ik aan het worden? Welke normen creëer ik? Wat leer ik mijn team over hoe werk zou moeten voelen?
Een buffer zijn is belangrijk. Maar als buffer hoef je jezelf niet te verliezen in het proces.
