De meeste frustratie op de werkplek komt niet voort uit een gebrek aan inspanning of toewijding. Het komt voort uit verwachtingen die niet zijn waargemaakt – niet omdat mensen het niet hebben geprobeerd, maar omdat die verwachtingen nooit duidelijk zijn verwoord of echt zijn begrepen.
In ons organisatieonderzoek van de afgelopen dertig jaar hebben we dit patroon herhaaldelijk gezien: wanneer de verwachtingen onduidelijk zijn, begint het vertrouwen in leiderschap en samenwerking af te nemen. Wanneer dit gebeurt, is de frustratie die volgt reëel. Maar de diepere kosten zijn vaak onzichtbaar: het vertrouwen begint te eroderen.
Deze dynamiek komt steeds vaker voor. Rollen evolueren, prioriteiten verschuiven en teams worden gevraagd sneller te handelen met minder zekerheid. Mensen blijven in goed vertrouwen werken en investeren energie en tijd in datgene wat volgens hen nodig is. Ze lossen problemen op op basis van ervaring en wat eerder heeft gewerkt. Als ze later vernemen dat het resultaat niet toereikend was, is het probleem meer dan een teleurstelling. Het is desoriëntatie. Mensen beginnen te twijfelen aan hun oordeel en of ze in de toekomst op betrouwbare wijze aan de verwachtingen kunnen voldoen. Na verloop van tijd verzwakt deze onzekerheid de samenwerking en het vertrouwen – het gevoel dat mensen echt aan het werk zijn met elkaar naar een gemeenschappelijk resultaat.
Denk eens aan een veelvoorkomend scenario. Een manager vraagt een teamlid om ‘dit snel verder te brengen’. Het werk is op tijd klaar, maar als het wordt opgeleverd, is de manager teleurgesteld. Wat ze nodig hadden was niet alleen snelheid, maar afstemming op een bredere strategie – of meer samenwerking met een ander team, alvorens definitieve beslissingen te nemen.
De verwachting werd niet genegeerd; het was onvolledig. De manager heeft nooit de strategie of de noodzaak genoemd. Bij gebrek aan duidelijkheid gingen de inspanningen de ene kant op, terwijl de verwachtingen in de andere richting leefden.
Na verloop van tijd leren momenten als deze mensen te aarzelen, te veel controle uit te oefenen of zich terug te trekken, omdat het vertrouwen in hun begrip is geschaad. Hoe je die cirkel kunt doorbreken.
Stel verwachtingen expliciet
Dit betekent niet alleen dat je je bewust bent van taken of deadlines, maar ook van hoe succes eruit ziet, en welke beperkingen of afwegingen daarbij betrokken zijn. Het betekent ook realistisch zijn: rekening houden met de huidige prioriteiten en welke ondersteuning nodig kan zijn om het werk goed te doen.
Maak het zichtbaar in plaats van uit te gaan van duidelijkheid. In plaats van te zeggen: “Kun je het vooruitzetten?” probeer iets specifiekers: “Voor de duidelijkheid wil ik graag mijn verwachtingen met u bespreken. Wat ik probeer te bereiken is (resultaat), en wat hier het belangrijkst is, is (snelheid, kwaliteit, maatwerk of samenwerking). Ik wil dat dit binnen (tijdsbestek) wordt afgeleverd, en ik wil er zeker van zijn dat het realistisch is gezien al het andere dat u beheert.”
Het op deze manier stellen van verwachtingen duidt op partnerschap, niet op controle. Het toont aandacht voor anderen en consistentie in de manier waarop verwachtingen worden toegepast. Het opent ook de deur naar een belangrijke vraag: “Wat heb je van mij nodig?” Door er vooraf om te vragen, kunnen managers de juiste ondersteuning bieden en ervoor zorgen dat mensen succesvol zijn.
Bevestig het begrip voordat het werk begint
Een gedeelde geschiedenis en goede bedoelingen kunnen de illusie van afstemming creëren. Managers denken misschien dat de verwachtingen duidelijk zijn, dat anderen begrijpen wat het belangrijkst is, of dat bekwame mensen hun mening zullen geven als er iets onduidelijk is. In werkelijkheid wordt er van duidelijkheid uitgegaan – en is er vaak een onuitgesproken verwachting dat mensen zelf tot inzicht zullen komen.
In werkelijkheid aarzelen veel mensen om verhelderende vragen te stellen, vooral in omgevingen die worden gevormd door urgentie of snelle veranderingen. Ze willen de zaken niet vertragen, niet geïnformeerd lijken of de richting uitdagen. Het vertrouwen wordt versterkt als leiders duidelijkheid beschouwen als iets dat gezamenlijk gecreëerd moet worden, en niet als iets dat afgeleid moet worden.
In plaats van uit te gaan van aanpassing, nodig het uit. Dit kan inhouden dat u iemand vraagt om terug te blikken op wat hij of zij heeft gehoord, of dat u hem of haar aanmoedigt om zijn zorgen te uiten. In plaats van te vragen b.v. “Heeft u nog vragen?”– wat vaak het gesprek beëindigt – probeer iets specifiekers: ‘Voordat je begint, wil ik er zeker van zijn dat we op één lijn zitten. Wat hoor je dat hier het meeste betekent?’ of “Welke zorgen of beperkingen zie je?”
En als jij de persoon bent die de instructie krijgt, is dit een moment om eigenaar te worden. Het stellen van een verhelderende vraag duidt niet op onzekerheid: het duidt op betrokkenheid. Vragen als, “Kan ik mijn begrip van hoe succes eruit ziet bevestigen?” of ‘Wat zou het meest nuttig zijn als ik hieraan werk?’ beide verduidelijken de verwachtingen en tonen initiatief. Managers merken dit. Het schept vertrouwen aan beide kanten en verkleint het risico op een verkeerde afstemming later.
Heronderhandel over verwachtingen wanneer de realiteit verandert
Omdat dat altijd zo is. Verwachtingen kunnen groter worden dan verwacht, langer duren dan verwacht of complexer worden naarmate het werk zich ontvouwt. Er ontstaan nieuwe prioriteiten. Beperkingen komen naar boven. Verschuiving van middelen. Wanneer deze veranderingen verdwijnen, blijven mensen uitgaan van achterhaalde aannames en raken ze verder af van het conformisme.
Heronderhandeling is geen fout in de planning; het is een verantwoordelijkheid van het management en het partnerschap.
Als u een verwachting krijgt en merkt dat er iets is veranderd, ga daar dan onmiddellijk mee aan de slag. Deel wat u ziet, leg uit wat er anders is en wees expliciet over de ondersteuning die u zal helpen slagen. Het zou kunnen klinken als:
“Terwijl ik hieraan heb gewerkt, ben ik me ervan bewust dat de reikwijdte groter is dan verwacht vanwege (de reden). Ik ben bang dat ik niet aan de oorspronkelijke verwachting zoals gedefinieerd zal kunnen voldoen. Ik zou graag willen praten over welke ondersteuning – of welke aanpassing aan de reikwijdte of timing – mij zou helpen dit met succes af te ronden.”
Om steun vragen is geen teken van zwakte; het is een teken van eigendom.
Als jij degene bent die de verwachtingen schept, maak de steun dan zichtbaar. Stel vragen als: “Loopt u tegen uitdagingen aan?” ‘Is er iets waar ik me van bewust moet zijn dat een barrière voor vooruitgang opwerpt?’ of “Welke ondersteuning zou u helpen weer op het goede spoor te komen?” Deze vragen normaliseren koerscorrectie en versterken dat succes wordt gedeeld.
Heronderhandeling vervangt teleurstelling door dialoog. Het zorgt ervoor dat mensen op één lijn blijven met wat er nu toe doet, en niet met wat er toe deed toen de verwachting voor het eerst werd gewekt. En het versterkt een cruciale waarheid: vertrouwen bouw je niet op door in stilte door te zetten, maar door je samen aan te passen als de werkelijkheid verandert.
Verwachtingsmanagement is een van de meest over het hoofd geziene manieren om vertrouwen op het werk op te bouwen. Wanneer leiders verwachtingen zichtbaar maken, begrip bevestigen en zich samen aanpassen als de behoeften veranderen, creëren ze meer dan aanpassing: ze creëren vertrouwen. Mensen weten wat er wordt verwacht, waarom het ertoe doet en waar ze om steun kunnen vragen als de realiteit verandert. In een wereld die wordt gekenmerkt door voortdurende verandering is dat soort partnerschap geen luxe. Het is een verantwoordelijkheid van het management.
