Hieronder deelt Liz Tran vijf belangrijke inzichten uit haar nieuwe boek, AQ: Een nieuwe vorm van intelligentie voor een steeds veranderende wereld.
Liz is leiderschapscoach voor de CEO’s en oprichters van enkele van ’s werelds snelst groeiende bedrijven. Haar werk is onder de aandacht gebracht door Vandaag laten zien, De New Yorkerde New York Times, Bloomberg, Snel bedrijf, Aannemeren andere bedrijven.
Wat is het grote idee?
De grootste kloof in de moderne samenleving is niet economisch of politiek. Het is psychologisch. De kloof tussen mensen die zich kunnen aanpassen aan voortdurende veranderingen (een hoog Agility Quotient) en degenen die zich daardoor niet geremd voelen, vormt alles, van werkplekken tot geestelijke gezondheid.
1. AQ, of Agility Quotient, is de primaire intelligentie die nodig is voor de wereld van vandaag.
Een van mijn belangrijkste taken toen ik als leidinggevende bij een topbedrijf in durfkapitaal werkte, was proberen te begrijpen wat de meest succesvolle oprichters in onze portefeuille met elkaar gemeen hadden. Ik begon met een persoonlijkheidsbeoordeling voor elke oprichter die we als succesvol beschouwden, en daarna had ik ook lange gesprekken met hen over hun invloeden uit hun kindertijd, opleiding en huidige hobby’s.
Aan het einde van een onderzoeksperiode van twee jaar ontdekte ik dat de meest succesvolle, gelukkige en tevreden leiders slechts één ding gemeen hebben: ze veranderen voortdurend. Ze ontwikkelen niet alleen zichzelf, maar kunnen ook uitstekend omgaan met verandering, onzekerheid en het onbekende. Dit noemen we het Agility Quotient of AQ.
En het zijn niet alleen managers. Volgens Tijdschrift voor managementstudiesWerknemers met een hoge leerflexibiliteit krijgen meer promotie en ontvangen hogere salarisverhogingen dan hun collega’s met een lage leerflexibiliteit. Uit een onderzoek van de Universiteit van Minnesota is gebleken dat behendigheid een betere voorspeller is van het potentieel van een werknemer voor loopbaanontwikkeling dan IQ. Het maakt niet meer uit hoe slim je bent. In een wereld waar stabiliteit een mythe is, is AQ het belangrijkste vermogen dat ertoe doet.
2. IQ is een overblijfsel uit het verleden.
Intelligentie als concept is slechts 150 jaar oud. Het ontstond aan het einde van de 19e eeuw in Frankrijk, toen de leerplicht werd ingevoerd en de overheid plotseling een manier nodig had om studenten efficiënt in de juiste klaslokalen te rangschikken en te plaatsen. De historische context die hieraan ten grondslag lag, was de verschuiving van een agrarische naar een industriële samenleving.
De norm was geweest dat je opgroeide en daarna op de boerderij van je familie ging werken. Maar plotseling werd het cognitieve vermogen belangrijk omdat je die boerderij misschien verliet en ergens in een fabriek of industrie ging werken. Naast schoolsystemen hadden de regering en het leger ook behoefte aan een mechanisme om mensen te sorteren, rangschikken en in de juiste groepen te plaatsen – zo werd het concept van IQ geboren.
“IQ en EQ zijn niet langer voldoende om uit te leggen hoe we kunnen gedijen.”
IQ regeerde als de belangrijkste intelligentie tot de jaren negentig, toen de mondialisering en een verschuiving naar kenniswerk een nieuw tijdperk inluidden waarin teamwerk, samenwerking en communicatie plotseling belangrijker werden. Het kan zijn dat u met iemand in Londen werkt terwijl u in Tokio woont en dat u moet begrijpen hoe u effectief en efficiënt met hen kunt samenwerken en communiceren. Dit was het begin van EQ, een maatstaf voor je interpersoonlijke vaardigheden. De term werd vervolgens gepopulariseerd door het boek van Daniel Goleman uit 1995, Emotionele intelligentie: waarom het meer kan betekenen dan alleen IQ. De afgelopen 35 jaar hebben schoolsystemen en bedrijven over de hele wereld zich geconcentreerd op het ontwikkelen van EQ-vaardigheden bij hun studenten en werknemers.
Te midden van onze nieuwe technologische revolutie, med AI verandert alles wat we weten over werk, IQ en EQ zijn niet langer voldoende om uit te leggen hoe we kunnen gedijen. Agility Quotient – het vermogen om met verandering, onzekerheid en het onbekende om te gaan – is de intelligentie die het beste past bij de wereld van vandaag.
3. Je kunt jezelf toekomstbestendig maken.
Denk eens terug aan het allereerste begin van uw carrière, de begindagen toen u op zoek was naar een baan, en stel u voor hoe uw leven eruit zou kunnen zien. Had je ooit gedacht dat je hier terecht zou komen? Ik durf te veronderstellen dat u waarschijnlijk verbaasd zou zijn over waar u nu staat. Dit komt omdat verandering niet langer lineair maar exponentieel is, wat betekent dat we slecht zijn geworden in het voorspellen van waar de toekomst naartoe gaat.
Van generatie Z, momenteel de jongste generatie op de beroepsbevolking, wordt bijvoorbeeld verwacht dat ze in hun volwassen leven achttien banen zullen bekleden, verspreid over zes carrièrepaden. Vergelijk dit eens met de babyboomers, die vaak tientallen jaren dezelfde baan bekleedden en bij pensionering een pensioen ontvingen.
Dezelfde soort instabiliteit geldt ook voor onze persoonlijke bijdragen. Volgens het herscholingslaboratorium van Harvard beschikken ze over zwaarbevochten technische vaardigheden waar we onze hele carrière aan hebben gewerkt, zoals computerprogrammering, boekhouding en sociale media. marketingheeft een halfwaardetijd van slechts vijf jaar. In de meeste technologiesectoren duurt het eerder tweeënhalf jaar.
Zonder enige twijfel is er geen kans dat we ons kunnen voorstellen waar de toekomst ons zal brengen. Daarom moeten wij, als ambitieuze professionals, onze focus verleggen van het investeren in onze functietitels naar het investeren in onszelf door zeer overdraagbare, duurzame vaardigheden te ontwikkelen die ons sterke, bekwame generalisten zullen maken die op elk toekomstig terrein kunnen gedijen.
“Van leden van Generatie Z wordt verwacht dat ze in hun volwassen leven achttien banen zullen bekleden, verspreid over zes carrièrepaden.”
Duurzame vaardigheden zijn mensgerichte, breed gedragen vaardigheden zoals het ontvangen van feedback, leervaardigheden, zelfredzaamheid, overtuigingskracht en natuurlijk behendigheid. Hoewel technische vaardigheden altijd belangrijk zullen zijn, kunnen en zullen ze eerder vervallen dan we denken. Wanneer we in onszelf en onze blijvende vaardigheden investeren, worden we tijdloos, uniek en onoverwinnelijk.
4. Succesvolle bedrijven cultiveren bewust AQ-culturen.
Toen Satya Nadella in 2014 het roer overnam als CEO van Microsoft, was het een organisatie met een laag AQ. De aandelenkoers was nogal stagnerend en het publiek beschouwde Microsoft als een bureaucratisch beest dat grote tech-trends zoals mobiel en sociaal netwerken had gemist. Nadella erfde een behoorlijk zware baan. Er waren veel verstrekkende strategische beslissingen die hij moest nemen. Wat Nadella begreep was dat voordat hij deze strategische beslissingen kon nemen, hij eerst de hele cultuur moest herzien door Microsoft te leren een organisatie met een hoog AQ-niveau te zijn. Hij omschreef dit initiatief als een verschuiving van een ‘know-it-all’-cultuur (gebaseerd op IQ) naar een ‘learn-it-all’-cultuur (gebaseerd op AQ).
Nadella begon een geheel nieuwe cultuur op te bouwen. Hij en zijn team vulden het bedrijf met verhalen over hoe een alles-leer-mentaliteit eruit zag, en vervolgens vulde hij de gangpaden met ondersteunende afbeeldingen en zette hij citaten op koffiemokken. De mokken werden zo populair dat mensen ze gingen verzamelen en verhandelen.
Uiteindelijk verzamelde Nadella zijn hele team en herhaalden ze deze AQ-georiënteerde filosofie keer op keer totdat deze bij elke medewerker ingebakken was. Zeker, Nadella stimuleerde nieuwe processen, maar hij wist dat een mentaliteit met een hoog AQ en alles leren er het meest toe deed.
Microsoft heeft onder leiding van Nadella enorme successen geboekt. De aandelen zijn met 1.000 procent gestegen sinds hij CEO werd, en het bedrijf heeft afstand genomen van Microsoft Office om te investeren in cloud computing en kunstmatige intelligentie. Deze weddenschappen hebben hun vruchten afgeworpen. Soms was Microsoft het meest waardevolle bedrijf ter wereld. Zelfs in 2025 stegen de aandelen van het bedrijf met 23 procent en presteerden daarmee beter dan de S&P 500.
Als u wilt dat uw bedrijf, of zelfs alleen uw team, slaagt, betekent dat dat u mensen met een hoog AQ moet rekruteren, werknemers moet opleiden om hun AQ te verhogen en een holistische bedrijfscultuur moet opbouwen waarin verandering, behendigheid en comfort op dubbelzinnige wijze prioriteit krijgen.
5. Omarm je AQ-archetype.
Stel je voor dat je in de Sonorawoestijn bent, een ruige uitgestrektheid die zich uitstrekt van Arizona tot Mexico, waar de temperaturen oplopen tot wel 120 graden. De hitte en droogte zijn de reden waarom duizenden migranten, wandelaars en avonturiers zijn omgekomen tijdens het oversteken van de Sonorawoestijn. Wat zou je doen als je daar moest overleven?
Mijn antwoord daarop is onderzoek. Ik las obsessief alles wat ik kon over de Sonorawoestijn – de flora, fauna en het klimaat – en schreef vervolgens elk worstcasescenario op dat ik maar kon bedenken. Dit komt omdat mijn AQ-archetype de romanschrijver is. Denk aan een romanschrijver die aan zijn bureau zit, een verhaal bedenkt en vervolgens de plot opschrijft.
“Als we in onszelf en onze blijvende vaardigheden investeren, worden we tijdloos, uniek en onoverwinnelijk.”
Dit is precies hoe het archetype van de romanschrijver werkt. Ze hebben een visie en maken vervolgens een stappenplan om daar te komen. Het nadeel van romanschrijver zijn is dat we niet zo goed zijn in reactieve verandering, dat wil zeggen de verandering waar we niet om hebben gevraagd. Wanneer bijvoorbeeld een vlucht wordt geannuleerd of een vergadering wordt verplaatst, brengt dit soort commotie de romanschrijver in razernij. Ze kunnen gewoon niet omgaan met de curveballs die het leven naar hen gooit.
Het tegenovergestelde van een romanschrijver is de brandweerman. Dit is de persoon die u belt in geval van nood. Ze blinken uit in chaos. Ze zijn goed in het creatief oplossen van problemen in situaties met een hoog octaangehalte (vandaar de naam Firefighter). Omdat ze zo goed zijn in alles op het laatste moment afhandelen, vergeten ze vaak het soort strategische langetermijnvisie te ontwikkelen waarin de romanschrijver uitblinkt. In plaats daarvan zegt de brandweerman: “Nou, ik ga er gewoon mee aan de slag, dus waarom zou ik überhaupt een plan maken?”
Het derde archetype is de astronaut. Dit type is geweldig voor zowel proactieve verandering, waar de romanschrijver van gedijt, als reactieve verandering, waar de brandweerman zo goed in is. Sterker nog, ze veranderen snel. Het nadeel van astronaut zijn is echter dat ze veel sneller zijn dan de mensen om hen heen en behoorlijk ongeduldig kunnen worden als hun collega’s, vrienden of familieleden het niet begrijpen. Ze veranderen snel van gedachten, maar zijn niet de beste in het uitleggen van hun beslissingen. Als je een astronaut bent en dingen soepel wilt laten verlopen met de mensen om je heen, neem dan de tijd om het rustiger aan te doen en je context uit te leggen.
Het laatste type ten slotte is de neurochirurg, en dit is het tegenovergestelde van de astronaut. De neurochirurg is langzamer, weloverwogen en niet iemand die voor een dubbeltje van gedachten verandert. In feite duurt het een hele tijd voordat ze ergens over beslissen, of het nu gaat om een huwelijksaanzoek aan een partner, het kopen van een huis of zelfs zoiets kleins als het kopen van een nieuwe trui. De neurochirurg wil ervoor zorgen dat hij een hoge mate van onderzoek en doelgerichtheid besteedt aan elke beslissing die hij neemt. Dit kan betekenen dat de neurochirurg een lagere AQ lijkt te hebben, maar in werkelijkheid kan de neurochirurg een van de archetypen met de hoogste AQ zijn, omdat hij, als hij eenmaal ergens zijn zinnen op heeft gezet, nooit opgeeft totdat het is bereikt.
Een deel van het floreren in deze AQ-veeleisende wereld is het begrijpen van je archetype en hoe je het meeste kunt halen uit de hand die je hebt gekregen.
Geniet van onze volledige bibliotheek met Book Bites – gelezen door de auteurs! – i Volgende Big Idea-app.
Dit artikel verscheen oorspronkelijk in Volgende grote ideeënclub tijdschrift en herdrukt met toestemming.
