Het klinkt als een voor de hand liggende zakelijke beslissing: het aantal werknemers verminderen, de kosten verlagen en efficiëntie aan de markt doorgeven. Wanneer Blok CEO Jack Dorsey schrapte meer dan 4.000 banen – bijna de helft van het personeelsbestand van het bedrijf AI-gedreven efficiëntiewinsten, de de aandelen van het bedrijf stegen meer dan 20% binnen enkele uren. Citigroep voert het plan van CEO Jane Fraser uit om tegen eind 2026 20.000 functies te schrappen. Morgan Stanley heeft onlangs het personeelsbestand met 2.500 banen teruggebracht in de belangrijkste bedrijfsdivisies, ondanks recordomzet in 2025.
De berichten zijn ingelijst als strategische resets. De markt beloont ze vaak.
Maar de echte gevolgen komen zelden tot uiting in de aandelenkoers. Ze verschijnen de volgende maandagochtend, wanneer de mensen die er nog zijn, achter hun bureau gaan zitten en proberen te achterhalen wat er zojuist is veranderd.
Wat veel managers ontdekken is dat de organisatie niet zomaar met minder mensen verder kan. Werk dat eenmaal snel beweegt, begint op wrijving te stuiten. Teams worden voorzichtiger met handelen. Het momentum neemt af.
Dit patroon is geen teken van onenigheid. Het is structureel. Wanneer het aantal medewerkers snel verandert, zal dat ook gebeuren informele systemen waardoor teams efficiënt konden werken, verdwijnen samen met de mensen die ze droegen. Autoriteit wordt onduidelijk, de risicotolerantie neemt af en mensen wachten op signalen voordat ze handelen.
De organisatie blijft achter met minder context, minder coördinatie en minder speling in het systeem – terwijl het management nog steeds volle snelheid verwacht.
Door ons werk adviseren en coachen van senior leiders:Kathryn als executive- en teamcoach en Jenny als uitvoerend adviseur en expert op het gebied van leiderschapsontwikkeling hebben we deze dynamiek zich zien herhalen door middel van herstructureringen, fusies en strategische turnarounds. Ontslagen leiden niet alleen tot het ontslag van mensen. Ze verwijderen ook de informele netwerken, ongeschreven beslissingsregels en het institutionele geheugen die het werk vooruit helpen. Wat overblijft is een personeelsbestand dat met minder werkt psychologische en operationele brandstof– terwijl het management nog steeds volle snelheid verwacht.
Voor het herstellen van het momentum is meer nodig dan geruststelling. Hier zijn vijf acties die leiders kunnen ondernemen om teams te helpen grip te krijgen.
1. Benoem het verlies
De meeste managers proberen snel over de pijn van ontslagen heen te komen. Ze plannen een all-hands, kondigen het nieuwe organigram aan en gaan onmiddellijk over naar de volgende reeks prioriteiten. Maar te snel doorgaan werkt vaak averechts.
Toen Citi CEO Jane Fraser Tegen de werknemers zei: “We worden niet beoordeeld op inspanning. We worden beoordeeld op onze resultaten”, was de boodschap van het bedrijf duidelijk. Maar voor degenen die achterbleven, kon de emotionele subtekst – verdriet, schuldgevoel, angst – nergens terecht. Vaak ervaren mensen die zojuist collega’s hun baan hebben zien verliezen bij een bedrijf met recordomzet de schuld van de overlevende samen met diepe onzekerheid over wat er daarna komt.
Erkennen dat de realiteit dit niet vereist performatief optimisme. Dit betekent ruimte creëren voor een eerlijk gesprek. Leiders tonen geschiktheid kwetsbaarheid help teams te verwerken wat er is gebeurd en begin het vertrouwen weer op te bouwen.
Binnen 48 uur na het ontslag een ontslagbrief indienen gesprek in kleine groepen (niet meer dan 15 personen) met overige teamleden. Wees bereid om te luisteren in plaats van te presenteren. Twee vragen kunnen het gesprek openen:
1) Waar maak je je op dit moment het meeste zorgen over?
2) Wat heb je van mij nodig?
Leg thema’s vast en reflecteer ze via gemeentehuizen en schriftelijke updates, zodat medewerkers kunnen zien dat hun zorgen de reactie van het management bepalen.
Het erkennen van het verlies vertraagt het herstel niet. Het verwijdert de emotionele ruis die teams ervan weerhoudt vooruit te komen.
2. Reset het eigendom van de beslissing
Een van de minst zichtbare gevolgen van ontslagen is hoe snel de verantwoordelijkheid voor beslissingen vervaagt.
Wanneer teams kleiner worden, verdwijnen de verantwoordelijkheden zelden – dat gebeurt wel herverdeeld snel en vaak informeel. Projecten verliezen duidelijke eigenaren. Beslissingen beginnen de commandostructuur te beklimmen. Mensen zijn er steeds minder zeker van wie de macht heeft actie.
De leiders die verkort de afstand tussen vragen en antwoorden, ga snel te werk om de duidelijkheid van de besluitvorming te herstellen door voor elke belangrijke werkstroom drie vragen te beantwoorden:
- Wie is eigenaar van het besluit?
- Wie moet input leveren?
- Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering zodra het besluit is genomen?
Na ontslagen vertragen teams zelden omdat ze alleen talent hebben verloren. Vaak vertragen ze omdat de besluitvormingsarchitectuur van de organisatie stilletjes is veranderd – en niemand deze opnieuw heeft opgebouwd.
3. Herbouw het psychologische contract
Nadat de eerste schok is uitgewerkt, gaan veel teams een tweede fase in: herkalibratie. Werknemers beginnen hun relatie met de organisatie opnieuw te evalueren en wat ze daarvoor in ruil daarvoor verschuldigd zijn. De impliciete overeenkomst die ooit bepalend waren voor de manier waarop mensen hun werk benaderden – hoeveel moeite ze moesten investeren, hoeveel risico ze moesten nemen, hoe zeker de toekomst voelde – zijn veranderd.
In een recente in kaart brengen van degenen die achterbleven, zei 65% dat ze een kostbare fout hadden gemaakt of aarzelden om op het werk te handelen na ontslag vanwege een gebrek aan training, en bijna de helft meldde een daling van het moreel en de betrokkenheid. Mensen worden vaak voorzichtiger tijdens vergaderingen, minder bereid om ideeën ter discussie te stellen en meer gefocust op het beschermen van hun eigen rol dan op het helpen van het bredere team om succes te behalen.
Sommige bedrijven experimenteren met manieren om dit contract te behouden, zelfs nu technologie de rollen hervormt. JPMorgan Chase biedt één model voor het opnieuw opbouwen van dat contract. In plaats van werknemers te elimineren die door AI zijn verdreven, heeft Jamie Dimon, CEO van JPMorgan Chase, gezegd dat het bedrijf verhuist ze in andere rollen te plaatsen, met omscholing, hulp bij verhuizing en inkomenssteun. “We hebben mensen uit AI verdreven”, merkte Dimon op, “en we bieden ze andere banen aan.” Dit soort signalen bepalen hoe medewerkers de toewijding van de organisatie aan hen interpreteren.
Herstel het vertrouwen vereist meer dan veiligheid. Leiders moeten door middel van consistente beslissingen en duidelijke communicatie aantonen dat initiatief en oordeelsvermogen nog steeds worden gewaardeerd – en dat werknemers zullen worden gesteund wanneer zij deze in de praktijk brengen.
Zonder deze reset blijven werknemers vaak in een vast patroon zitten, wachtend op de volgende verandering in plaats van volledig te investeren in het werk dat voor hen ligt.
4. Beperkte prioriteiten voor wat er werkelijk toe doet
Wanneer teams plotseling krimpen, doen de verwachtingen dat zelden. De strategie mag dan wel dezelfde blijven, maar het vermogen van de organisatie om deze uit te voeren is zelden hetzelfde.
Wanneer de prioriteiten onveranderd blijven terwijl de middelen afnemen, worden teams geconfronteerd met een ander probleem: te veel eisen strijden om beperkte aandacht. In plaats van sneller te handelen, besteden mensen meer tijd aan het uitzoeken waar ze zich op moeten concentreren. Het resultaat is geen versnelling – het is verlamming vermomd als drukte.
Het herstel van het momentum vereist strategische vereenvoudiging. Dit betekent dat we moeten identificeren wat er echt toe doet in de volgende fase van het werk van de organisatie en expliciet moeten zijn over wat kan wachten. Projecten die ooit essentieel leken, moeten wellicht in de ijskast worden gezet. Initiatieven die voorheen ‘nice to haves’ waren, passen mogelijk niet langer bij de capaciteiten van de organisatie.
Houd binnen twee weken na een aanzienlijke personeelsreductie een sessie voor het opnieuw instellen van de prioriteit. Vraag: Als we dit kwartaal maar drie dingen zouden kunnen bereiken, wat zouden dat dan zijn? Maak deze drie dingen vervolgens zichtbaar, herhaalbaar en voorzien van de juiste middelen.
Duidelijkheid over prioriteiten vermindert uitstelgedrag. Als mensen begrijpen waar ze zich op moeten concentreren, is de kans veel groter dat ze met vertrouwen verder gaan.
5. Levert een zichtbare winst op
Na grote veranderingen in het personeelsbestand vervallen teams vaak in een holdingpatroon. Mensen aarzelen om verder te gaan, omdat ze wachten om te zien of er nog meer verstoringen zullen komen.
De leiders die teams helpen het momentum terug te winnen, vertrouwen niet alleen op berichten. Ze creëren een vroege, zichtbare overwinning– om een al lang bestaand operationeel probleem op te lossen, een achterstallige mijlpaal te bereiken, of een kleine verbetering te lanceren die eerder tot stilstand was gekomen. Het hoeft niet groots te zijn om iets te betekenen.
Kleine overwinningen zijn belangrijk omdat ze het verhaal dat teams zichzelf vertellen over wat mogelijk is, resetten. In plaats van zich te concentreren op wat verloren is gegaan, beginnen mensen te zien dat de organisatie nog steeds vooruit kan. Vertrouwen keert niet alleen terug door geruststelling. Het komt terug als mensen zie dat het momentum wordt hersteld.
Ontslagen kunnen de strategie en de kosten resetten. Ze verstoren ook stilletjes de manier waarop het werk feitelijk wordt gedaan – en in de huidige golf van AI-gedreven personeelsinkrimpingen vindt deze verstoring plaats op een schaal en snelheid die de meeste organisaties niet kunnen absorberen.
De leiders die goed door dit moment navigeren, streven niet alleen naar resultaten. Ze herbouwen ook de omstandigheden die het mogelijk maken dat prestaties terugkeren: duidelijke autoriteit, hersteld vertrouwen, beperkte prioriteiten en zichtbaar bewijs dat vooruitgang mogelijk is.
De aandelenkoers weerspiegelt de aankondiging. Het volgende is een managementprobleem – en het vereist een managementoplossing.
