Als u een zeer verantwoordelijke baan heeft, kunnen uw werkuren gemakkelijk voorbij de 9-tot-5-tijd komen. Je hebt veel taken die urgent en belangrijk lijken en een oneindig aantal mensen om op te reageren. Dit geldt natuurlijk vooral in het tijdperk van smartphones en digitale communicatie, waar bazen en collega’s je op elk moment een bericht kunnen sturen – zelfs als je nominaal “niet op de klok” bent.
Het probleem van de steeds langere werkuren is tegenwoordig wellicht wijdverspreider, maar het is niet nieuw.
Generaal George Marshall werd bijna een eeuw geleden met het probleem geconfronteerd. En een manier gevonden om het te overwinnen.
Als stafchef van het Amerikaanse leger tijdens de Tweede Wereldoorlog hield Marshall toezicht op de uitbreiding van een leger dat op de zeventiende plaats in de wereld stond, tot de machtigste strijdmacht in de menselijke geschiedenis. Hij voerde het bevel over negen oorlogsgebieden, hielp bij het toezicht op het Manhattan Project en gaf leiding aan miljoenen manschappen over de hele wereld. Zijn baan was misschien wel de meest complexe administratieve rol van de twintigste eeuw.
Dag en nacht was er altijd wel een probleem, in een bepaalde branche, in een deel van de wereld, waar Marshall aandacht aan kon besteden, en waarvan hij zichzelf ervan had kunnen overtuigen dat het urgent was – het lot van de democratie stond immers op het spel!
Maar Marshall verliet bijna elke dag om 17.00 uur het Ministerie van Oorlog en dacht pas aan zijn werk toen hij de volgende ochtend op kantoor verscheen.
Hoe deed een man die toezicht hield op de grootste en meest complexe militaire campagne in de menselijke geschiedenis?
Het Marshallplan – om zijn werkschema te temmen
Hier ziet u hoe generaal George Marshall ervoor zorgde dat zijn taken niet uitgroeiden tot een allesomvattende wurggreep:
Marshall vernietigde de bureaucratie
Toen Marshall in 1939 de functie van stafchef overnam, was het Ministerie van Oorlog een puinhoop. Meer dan zestig verschillende bureaus en agentschappen hadden directe toegang tot zijn kantoor, wat betekende dat hij het grootste deel van zijn tijd besteedde aan het beslechten van kleine jurisdictiegeschillen in plaats van aan het plannen van een oorlog. Marshall omschreef zichzelf als ‘aan stukken gewerkt aan kleine details’.
Toen, begin 1942, blies hij het allemaal op. Hij gaf brigadegeneraal Joseph McNarney de opdracht de organisatie te stroomlijnen. De resultaten waren dramatisch. Het aantal mensen met directe toegang tot Marshall daalde van ruim zestig naar ongeveer zes. Hij creëerde semi-autonome commando’s – Army Ground Forces, Army Air Forces, Services of Supply – die hun eigen training en aanschaf van voorraden verzorgden.
En hij richtte de Operations Division (OPD) op, die fungeerde als één enkele commandopost die de gegevens uit de hele oorlog filterde in een beheersbare stroom van inlichtingen en voorgestelde acties.
OPD was de sleutel tot dit alles. Theatercommandanten moesten kopieën van alle gevechtsgerelateerde berichten naar OPD sturen, en het was de taak van OPD om die informatie te synthetiseren en alleen de “brede fasen van plannen of veranderingen” naar Marshall te brengen. Toen Marshall elke ochtend aan zijn bureau zat, was de informatie al door competente mensen verzameld. Zijn enige taak was het uitoefenen van een oordeel.
Marshall eiste een kanttekening
Marshall had een regel: als je je probleem niet op één pagina kon uitleggen en een oplossing kon voorstellen, begreep je het probleem nog niet. De vereiste voor een aantekening van één pagina dwong zijn personeel om goed na te denken voor ze liepen zijn kantoor binnen, wat betekende dat Marshall tientallen kritieke strategische kwesties kon bespreken in de tijd die andere commandanten nodig hadden om door één enkele briefing te komen.
Marshall handhaafde strikte grenzen
Marshalls dagelijkse routine was saai rigide, wat het zo effectief maakte.
Hij werd om 6.30 uur wakker en was om 7.30 uur op het Ministerie van Oorlog. Om 8.00 uur kreeg hij een globale briefing, waarna hij de hele ochtend meteen aan het strategische werk begon.
Hij at de lunch en volgde het op met een powernap. Marshall was een groot voorstander van het middagdutje en spoorde Eisenhower en MacArthur aan om de gewoonte over te nemen.
Na zijn dutje werkte hij de hele middag door tot 17.00 uur.
Precies om 17.00 uur zou hij het kantoor voor vandaag verlaten.
Wat deed hij in zijn persoonlijke tijd?
Rijden. Het was een niet-onderhandelbaar deel van zijn dag. Marshall reed met zijn stiefdochter Molly, of alleen met zijn hond Fleet. Hij weigerde specifiek om met collega’s mee te rijden, omdat hij niet wilde dat er ‘kantoorgesprekken’ in zijn hersteltijd zouden sluipen.
Na het rijden ging hij eten met zijn vrouw Katherine en lag om 21.00 uur in bed.
Marshall begreep dat als je jezelf tot uitputting toewerkt, je niet de mentale helderheid en energie zult hebben om daadwerkelijk het werk te doen dat je moet doen. Hij kon meer gedaan krijgen in de tijd dat hij werkte, omdat hij goed uitgerust was (dankzij powernaps en het strikte slaapschema) en verfrist (dankzij paardrijden en een strikt verlof-werk-op-werk-beleid). En door zijn schema te standaardiseren, heeft hij de vermoeidheid bij het nemen van beslissingen van lage kwaliteit geëlimineerd, waardoor je tien minuten naar je inbox staart zonder daadwerkelijk een e-mail te schrijven, of waardoor je naar je kind snauwt om een simpele vraag te stellen.
Zelfs op de ochtend van 7 december 1941 was Marshall op zijn paard Prepare bij Fort Myer. Sommige mensen hadden destijds kritiek op de optica. Waarom was de stafchef van het leger niet op kantoor zodra die dag van schande aanbrak? Maar Marshall begreep dat hij niets meteen kon doen, dus nam hij de tijd om erachter te komen voordat hij aan de slag ging. Zijn vermogen om ‘bijzonder opgewekt en vrolijk’ te blijven in de uren en dagen na Pearl Harbor was een direct product van de fysieke en emotionele reserves die hij opbouwde door opzettelijke rust en ontspanning.
Dus wat kunnen we van Marshall stelen?
Hoewel we misschien niet negen oorlogsgebieden hoeven te beheren, en ook niet de speelruimte van Marshall hebben om administratieve operaties te herstructureren, denk ik dat we enkele van Marshalls principes kunnen gebruiken om onze eigen werklast te beperken tot een menselijker schema. Het gaat erom efficiënt te werken als je ‘op de klok’ bent en daadwerkelijk uit te checken als je vrij bent.
Verminder het aantal communicatie dat u invoert. Hoeveel mensen hebben directe toegang tot uw tijd en aandacht? Hoeveel pings en dings ontvang je?
Marshall verlaagde zijn directe ondergeschikten van zestig naar zes. Je bent misschien niet zo agressief, maar je kunt wel de onzin identificeren die je dag opslokt zonder iets nuttigs voort te brengen. Verminder agressief het aantal apps dat u moet controleren op communicatie. Gebruik filters in je e-mail, zodat alleen de belangrijke zaken daarin verschijnen. Schakel meldingen uit van webservices die u gebruikt. Gebruik de functie Niet storen van uw telefoon en laat alleen VIP’s u bellen of sms’en. Bezoek geen vergaderingen waar u niet nodig bent. Ontdoen van het dode hout.
Organiseer uw communicatie en beantwoord ze in blokken. U heeft geen OPD om uw informatie samen te vatten en u er een notitie van één pagina over te geven. Maar u kunt de informatie die u ontvangt, omzetten in een beheersbare stroom en veel tijd en bandbreedte besparen door informatie en gesprekken georganiseerd te houden in vaste kanalen.
In mijn gesprek met businesseffectiviteitsexpert Nick Sonnenberghij zei dat 20% van de tijd van een medewerker kan worden besteed aan het zoeken naar waar informatie over een bepaald onderwerp/project terecht is gekomen. Om deze ‘speurtochten’ te verminderen, raadt hij aan specifieke kanalen voor specifieke communicatie aan te wijzen: sms voor persoonlijke zaken, e-mail voor externe communicatie met klanten, leveranciers en partners, en apps zoals Slack voor interne teamberichten. Door het zoeken naar specifieke informatie te elimineren, ontdekte Nick dat werknemers uren besparen.
Ik raad het ook aan oprichting van een “correspondentieklasse” — Stel tijdsblokken in voor het beantwoorden van berichten. ‘S Ochtends blader ik door mijn e-mails, sms-berichten en berichtenapps en onderneem actie op alles wat actie nodig heeft. ’s Nachts doe ik hetzelfde. Als u dit in vaste, geconsolideerde blokken doet, bespaart u tijd terwijl u de hele dag door apps heen en weer pingpongt.
Kies uw 17:00 uur Je hoeft niet letterlijk elke dag om 17.00 uur de deur uit te gaan, zoals Marshall deed, maar je moet een harde grens trekken waarbij je de pet van je generaal afzet en je persoonlijke pet opzet.
Marshall reed elke nacht omdat hij wist dat hij zonder die uren op het paard uiteindelijk slechte beslissingen zou gaan nemen, met miljoenen levens op het spel. Vind jouw rit. Het kan gaan om trainen, modeltreinen bouwen of een boek lezen. Wat er ook gebeurt. Kies iets dat niets met uw werk te maken heeft en doe het als een manier om van de werkmodus naar de privémodus te schakelen.
Als u een werknemer bent in plaats van een baas, kan het moeilijker zijn om nee te zeggen tegen het reageren op berichten terwijl u vrij zou moeten zijn. Maar probeer het grensstellende gesprek met je leidinggevende te voeren. En stel verwachtingen met je eigen gedrag. Als je altijd ’s avonds en in het weekend op berichten reageert, zullen mensen dat als de norm beschouwen; als je dat niet doet, verwachten ze dat ook niet.
Nick raadde ook aan om in gedachten te houden dat hoe meer e-mails je verstuurt, hoe meer je terugkrijgt. Vermijd dus de verleiding om op zaterdag ‘slechts één’ antwoord te sturen, zodat u niet verstrikt raakt in een heen-en-weer-gesprek dat het hele weekend duurt. Als u een antwoord uit uw hoofd wilt krijgen, schrijf het dan op en plan het in voor verzending op maandagochtend.
Generaal George Marshall creëerde vervolgens het Marshallplan, herbouwde Europa en won de Nobelprijs voor de Vrede. Hij deed het allemaal in dagen van acht uur met absolute focus, discipline en een goed begrip van de menselijke grenzen. Hij begreep dat de efficiëntie van een man veel meer te maken heeft met de kwaliteit van het werk dat hij aan zijn bureau doet dan met het aantal uren dat hij daar zit.
