Bij Exceptional Women Alliance (EWA) brengen we vooraanstaande vrouwen samen die elkaar begeleiden om zowel professioneel succes als persoonlijke voldoening te bereiken via vertrouwde relaties met collega’s. Als oprichter, voorzitter en CEO van EWA heb ik het voorrecht om de inzichten te benadrukken van vrouwelijke leiders die industrieën over de hele wereld vormgeven.
Deze maand introduceer ik Dymeka Harrison, een commercialiserings- en groeimanager met meer dan twintig jaar ervaring in het leiden van commerciële organisaties op het gebied van diagnostiek, levenswetenschappen en gezondheidszorg. Ze heeft gewerkt met beginnende startups, bedrijven in de groeifase en mondiale bedrijven en adviseert regelmatig oprichters, besturen en investeerders over commercialiseringsstrategieën, kapitaalbereidheid en schaalbare groei-uitvoering. Haar werk richt zich op het afstemmen van commerciële architectuur op waardecreatie in het bedrijf.
Vraag: U beweert dat innovatie alleen geen duurzame bedrijven opbouwt. Wat bedoel je daarmee?
Harrison: Wij vieren innovatie, en terecht. Baanbrekende producten verdienen aandacht. Maar innovatie alleen zorgt niet voor duurzaamheid.
Ik ben in bestuurskamers geweest waar de gegevens sterk waren, de projecties gewaagd waren en het vertrouwen hoog was. Dan stelt iemand de vraag die het gesprek verschuift: “Hoe zal het precies worden doorgegeven?”
Dat is de scheidslijn. Innovatie bewijst dat het product werkt. Commercialisering bewijst dat de organisatie werkt.
Adoptie vereist aanpassing, infrastructuur en discipline. Zonder dit heeft zelfs de sterkste innovatie moeite om op te schalen.
Vraag: Waar zie je dat bedrijven de grootste fouten maken?
Harrison: In gesprekken met besturen en directiegroepen verwijs ik vaak naar een bekende statistiek: ruw 70% tot 90% van de startups mislukt. Veel factoren dragen bij aan deze resultaten, maar een terugkerend thema dat ik waarneem is een onderontwikkelde commerciële basis.
In beginnende bedrijven verschijnt de commerciële strategie vaak aan het einde van een fondsenwervingsopdracht. De focus blijft liggen op differentiatie en mijlpalen. Maar beleggers stellen meer praktische vragen: wie is de juiste klant? Wat motiveert de klant om gedrag te veranderen? Hoe lang duurt die verandering realistisch? Hoe verloopt de betaling? Welke infrastructuur ondersteunt schaalgrootte?
Wanneer deze antwoorden duidelijk en consistent zijn, helpt kapitaal bij het opschalen van wat al werkt. Als ze onduidelijk zijn, verlengt financiering eenvoudigweg het traject zonder de onderliggende structuur aan te pakken.
Vraag: Wat houdt een sterke commerciële basis in?
Harrison: Commerciële strategie is geen afdeling. Het is een geïntegreerd systeem. Het omvat marktsegmentatie, duidelijkheid van de waardepropositie, prijsarchitectuur, terugbetalings- en regelgevingstrajecten waar van toepassing, distributiekanalen, het genereren van vraag, bedrijfsontwikkeling, strategische partnerschappen, verkoopuitvoering en operationele gereedheid. Wanneer een van deze elementen niet goed op elkaar is afgestemd, wordt de groei onstabiel. Wanneer ze samenwerken, wordt de schaal voorspelbaar.
Vraag: Je hebt ook gewerkt met bedrijven die al op hun markt waren, maar het moeilijk hebben. Wat gebeurt daar meestal?
Harrison: Het instinct in vastgelopen organisaties is vaak tactisch. Voeg meer verkopers toe. Verhoog de activiteit. Breid de dekking uit. Maar groeiachterstand is zelden een spanningsprobleem. Meestal is het structureel.
Als de prijs de waarde niet weerspiegelt, kunnen meerdere telefoontjes het probleem niet oplossen. Als het verkeerde klantsegment wordt getarget, zal een groter gebied dit niet oplossen. Als de operaties de schaal niet kunnen ondersteunen, zal de extra vraag de scheuren blootleggen.
Het toevoegen van verkoopcapaciteit aan een slecht uitgelijnde commerciële structuur is hetzelfde als harder op het gaspedaal drukken als de motor niet meer werkt.
Vraag: Het klinkt meer als een managementprobleem dan als een verkoopprobleem.
Harrison: Het is zeker een managementprobleem.
Uiteindelijk is commercialisering een managementkeuze. Managers beslissen of product, financiën, bedrijfsvoering, bedrijfsontwikkeling, strategische partnerschappen en go-to-market-strategie al vroeg op elkaar worden afgestemd of op drift blijven totdat er wrijving ontstaat. Managers beslissen of ze aannames testen voordat ze opschalen, of ze corrigeren nadat ze zijn afgewezen.
Een sterke commerciële architectuur verhoogt de kapitaalefficiëntie, verbetert de nauwkeurigheid van de voorspellingen en versterkt de waardering omdat de groei meetbaar wordt in plaats van ambitieus.
Vraag: Wat moeten leiders zichzelf vandaag de dag afvragen?
Harrison: Niet alleen of hun innovatie werkt. Ze moeten zich afvragen of hun organisatie erop gebouwd is om dit te dragen.
Of u nu een diagnostisch, therapeutisch, medisch apparaat, een AI platform of een consumentenproduct stellen klanten dezelfde vragen. Lost dit een betekenisvol probleem op? Is het de investering waard? Kan ik het zonder onderbreking integreren? Kan ik er consequent op vertrouwen?
Lancering zorgt voor zichtbaarheid. Adoptie zorgt voor duurzaamheid. Innovatie schept kansen. Commerciële discipline zet kansen om in zakelijke waarde.
Larraine Segil is de oprichter, president en CEO van de Exceptional Women Alliance.
