Waarom het dwingen van werknemers om kunstmatige intelligentie te gebruiken het tegenovergestelde oplevert van wat bedrijven willen

De manier waarop kantoren werken is altijd in golven veranderd, maar de afgelopen dertig jaar hebben iets anders opgeleverd: een tempo van veranderingen waardoor mensen zich niet konden settelen totdat de volgende verstoring zich aandiende. Papieren dossiers maakten plaats voor desktops. Desktops voor laptops. Van laptops tot telefoons die bijna alles deden.

Ik weet nog dat ik in 2007 een BlackBerry en een laptop kreeg. Geen van beide voelde als een last. Ze voelden als een upgrade. – en, om eerlijk te zijn, als een kleine statusmarkering. Niet iedereen had ze. De collega die kon reageren op een e-mail van een luchthavenlounge, die een document kon goedkeuren zonder in het gebouw te zijn, had iets wat anderen wilden. Het betekende meer dan misschien had moeten gebeuren, maar het deed er wel toe. Deze eenheden kwamen niet als mandaat aan. Niemand werd verteld ze te gebruiken of de gevolgen onder ogen te zien.

Dit onderscheid – tussen iets dat je wordt gegeven en iets dat je moet overnemen – is belangrijk omdat een groeiend aantal bedrijven AI-mandaten op grote schaal uitvoert.

E-commerceplatform Shopify vertelde werknemers dat het afzien van AI in feite het afzien van een toekomst in het bedrijf betekende. Taalleerplatform Duolingo kondigde aan dat het zou stoppen met het gebruik van aannemers voor al het werk dat AI aankan. Crypto-uitwisseling Coinbase was nog botter en vroeg zijn ingenieurs om AI-coderingstools te gebruiken. De boodschap van het hoekkantoor, van bedrijf tot bedrijf, was een of andere versie van: gebruik dit of verlies je stoel.

Wat er daarna gebeurde, zou geen verrassing moeten zijn voor iedereen die tijd heeft besteed aan het nadenken over hoe mensen zich daadwerkelijk gedragen op het werk, aangezien rapporten suggereren dat een groeiend deel van de werknemers stilletjes het tegenovergestelde doet: trainingen overslaan, AI-systemen slechte input geven om de doelstellingen te behalen, en terugkeren naar handmatige processen. Onder generatie Z-werknemers, de generatie die het meest waarschijnlijk vertrouwd is met digitale hulpmiddelen, stijgt dat aantal. Er is iets misgegaan, en ik zie het zeker niet als een probleem met de technologie.

Om dit te begrijpen moet je opnieuw kijken naar een concept dat organisatiepsychologen ‘psychologische veiligheid’ noemen. Uit onderzoek blijkt dat teams niet alleen goed presteren als ze over de juiste hulpmiddelen of de juiste prikkels beschikken, maar ook als ze zich echt veilig voelen: veilig om risico’s te nemen, toe te geven dat ze iets niet weten, om iets te zeggen als er iets mis lijkt te zijn, zonder bang te hoeven zijn daarvoor gestraft te worden. Psychologische veiligheid is de toestand onder alle andere, de basis waarop al het andere is gebouwd.

Een top-down AI-mandaat, uitgegeven onder bedreiging, is bijna perfect ontworpen om dit te ondermijnen. Wanneer een CEO AI publiekelijk aanprijst als een mechanisme om meer te doen met minder en er in hetzelfde kwartaal ontslagen vallen, medewerkers ervaren de uitrol niet als een productiviteitstool, maar als een monitoringsinstrument.

Werknemers zullen gebruiksdashboards, inlogaantallen en tokengebruiksstatistieken niet zien als vertrouwensinstrumenten. Ze zullen zich instinctief terugtrekken van alles wat als een bedreiging voor de autonomie en baanzekerheid voelt, aangezien een groeiend aantal werknemers ziet dat AI hun banen vervangt.

Het probleem is nooit technologie geweest; maar in de manier waarop organisaties veranderingsmanagement benaderen. Betekenisvolle adoptie volgt een ander pad: een pad dat werknemers in de frontlinie betrekt bij het ontwerp voordat er iets wordt gebouwd, dat eerlijk communiceert over wat verandering betekent voor banen in plaats van het antwoord in bedrijfstaal te begraven, dat investeert in het opbouwen van echte competentie in plaats van de prestaties ervan te eisen, en dat scepticisme behandelt als iets dat de moeite waard is om te begrijpen in plaats van iets dat moet worden genegeerd.

De bedrijven die echt echte resultaten kunnen zien, zullen degenen zijn die eerst hun werknemers vragen en vervolgens rond die antwoorden bouwen. Ze zullen het gebruik van AI-tools en inkrimping zien als twee verschillende, elkaar uitsluitende problemen. Hun verandermanagementprogramma’s zullen op maat worden gemaakt om met vertrouwen nieuwe vaardigheden op te bouwen. Dit zal er op zijn beurt toe leiden dat werknemers AI-tools gaan beschouwen als een faciliterende factor en niet als een bedreiging.

De mandaat-zware benadering brengt een categoriefout op managementniveau aan het licht: de fout om een ​​culturele en psychologische uitdaging te behandelen alsof het een procestechnisch probleem is. Een organisatie die transformatie meet aan de hand van het aantal tokens dat haar werknemers verbruiken, heeft duidelijk haar prioriteiten misplaatst.

De AI-berekening waar bedrijven mee bezig zijn, gaat niet echt over de vraag of de tools werken. Het gaat erom of de mensen die organisaties leiden überhaupt iets hebben geleerd over hoe mensen veranderen.