Het constante rennen op de werkloopband steelt niet alleen uw tijd. Het vernietigt systematisch elke relatie die je hebt.
Tijdens een recente keynote stelde ik leiders in de zaal een simpele vraag: “Hoevelen van jullie hebben plannen met een geliefde, familie, vriend, partner geannuleerd omdat er iets op het werk is gebeurd?”
Bijna elke hand ging omhoog.
Toen vroeg ik: “Hoevelen van jullie hebben het deze maand meer dan eens gedaan?”
De meeste handen bleven omhoog. Er werd wat nerveus gelachen. Herkenning golft door de kamer. Dit zijn geen teruggetrokken leiders. Het zijn toppresteerders die echt geloven dat ze er later wel achter zullen komen. Dat zullen ze niet doen.
En dit is wat de meeste mensen zich niet realiseren: hetzelfde patroon dat zich thuis afspeelt, speelt zich ook af op het werk. Dezelfde manager die zijn partner afzegt omdat er ‘iets tussen zit’, slaat ook de koffie met een nieuwe vriend over, stelt een bezoek aan het kantoor van een collega uit en vervangt een echt gesprek door een andere e-mail. Het verschil? Thuis zullen de mensen en relaties die je verwaarloost je dat uiteindelijk vertellen. Op het werk zullen uw collega’s gewoonweg niet meer samenwerken. En tegen de tijd dat je het merkt, is de schade al aangericht.
We zeggen tegen onszelf dat drukte de prijs is voor hoge prestaties. Maar wat als het het daadwerkelijk ondermijnt?
Nieuwe structuren lossen de gaten in de relatie niet op
We hebben allemaal het patroon gezien. Er wordt een nieuwe organisatiestructuur aangekondigd. Er wordt nieuw leiderschap aangevoerd. Er wordt nieuwe software geïmplementeerd. Er wordt nieuw kantoormeubilair onthuld. En toch, maanden later, blijft hetzelfde disfunctioneren bestaan, omdat de mensen die de taak hadden om alles te laten werken, over het hoofd werden gezien.
Het is het equivalent van het bedrijf voor het herschikken van ligstoelen op de Titanic. De structuur ziet er anders uit, maar de omstandigheden die de prestaties bepalen (of ondermijnen) zijn helemaal niet veranderd.
Een recente Bain & Bedrijf het artikel geeft een cijfer over deze kloof: 88% van de senior executives gelooft dat hun nieuwe organisatiestructuur resultaten zal opleveren. Slechts 36% van de mensen die daadwerkelijk in die structuur werken, is het daarmee eens. Bain beveelt aan om workflows, beslissingsrechten en communicatie te verduidelijken, allemaal verstandige stappen. Maar ze stoppen voor de diepere vraag. Geen enkele structuur levert resultaten op als de mensen erin niet voldoende hebben geïnvesteerd in het daadwerkelijk kennen van elkaar, buiten de functietitel, buiten de resultaten, om het vertrouwen op te bouwen waardoor openheid, creativiteit en echte samenwerking wortel kunnen schieten.
Effectieve relaties op de werkplek zijn de WD-40 en ducttape van de gezondheid van een organisatie. Ze houden de boel in beweging en verminderen de wrijving op de goede dagen, en houden alles bij elkaar op de slechte dagen.
En de grootste barrière voor het cultiveren van winnende relaties is niet een slecht ontwerp of een gebrek aan training. Het is een voortdurende drukte.
Wanneer leiders in een permanente drukte werken, back-to-back meetings, geen marge, en altijd hun waarde bewijzen door middel van output, gebeurt er iets subtiels maar ondermijnend met elke relatie om hen heen. Interacties worden puur transactioneel. Gesprekken beperken zich tot leveringen. Collega’s worden middelen om een doel te bereiken.
In mijn boek Cultiveren: de kracht van winnende relatiesIk beschrijf vier relatiedynamieken die op elke werkplek spelen: bondgenoot, ondersteuner, rivaal en tegenstander. Wat hen onderscheidt is niet de persoonlijkheid of de chemie, maar de conditionaliteit: de bereidheid om iets te doen zonder verplichtingen.
Een bondgenoot zegt: “Ik doe dit.” Geen voorwaarden verbonden. Het is een onvoorwaardelijke investering in wederzijds succes. Een supporter zegt: ‘Ik zal het doen als jij dat doet.’ Een rivaal zegt: “Ik zal het doen omdat jij het deed.” Een tegenstander zegt: “Ik wil dit doen, dus doe jij het.”
Je kunt het onvoorwaardelijke niet bereiken”ik doe dit” zonder lang genoeg te vertragen om uw collega’s, de mens achter het naamplaatje en de functietitel, te leren kennen. En daarom is elke relatie standaard voorwaardelijk.
Achttien maanden op een eiland
Ik coachte een manager die was ingeschakeld om verouderde processen en technologie te moderniseren binnen een business unit verspreid over meerdere locaties. Ze deden alles wat van hen verwacht werd. Ze creëerden een nieuwe organisatiestructuur. Ze hebben wijzigingen aangebracht in hun team. Ze kregen de bevoegdheid om nieuwe software aan te schaffen. Slim, vakkundig, gedreven en vanaf dag één gingen ze met de hoofden aan de slag.
Achttien maanden later was hun team sterker en waren de nieuwe systemen geïnstalleerd. Maar de vooruitgang was tot stilstand gekomen en de reden had niets te maken met structuur, talent of technologie. Deze manager had weinig betekenisvolle relaties met collega’s in de hele organisatie. Ze waren zo opgegaan in het “op orde krijgen van hun huis” dat ze de horizontale omstandigheden waarvan hun succes afhing, hadden verwaarloosd.
De beslissingen die ze hadden genomen hadden hun eigen team verbeterd, maar ze hadden nagelaten na te denken over de functieoverschrijdende afhankelijkheden. Processen zijn niet meer op elkaar afgestemd, de knelpunten zijn toegenomen. Het verzet groeide van buiten naar binnen.
Peers reageerden vertraagd op verzoeken om informatie. Cross-functionele teams begonnen om hun apparaat heen te werken in plaats van ermee of er doorheen. Tijdens vergaderingen werd er instemmend geknikt, maar buiten de zaal was er een fluistercampagne gaande. Zelfs leden van hun eigen team begonnen partij te kiezen en vielen terug op collega’s elders. Ze hadden dit patroon al gezien voordat er een nieuwe leider arriveerde, vol nieuwe ideeën en plannen, maar losgekoppeld van de mensen die bepalen of die plannen slagen. Ze weten hoe het verhaal eindigt.
Maar dit verhaal heeft een ander einde. Toen we keken naar wat er ontbrak, was het antwoord niet een nieuwe strategie of een nieuwe herstructurering. Het was verrassend eenvoudig; om achter hun bureau vandaan te komen en de mensen te ontmoeten wiens steun ze nodig hadden. Toen ons gesprek zich richtte op hun leeftijdsgenoten die elders gevestigd waren, was hun reactie oprecht verrast: ‘Bedoel je dat ik in de auto moet stappen om ze op te zoeken?’
Ja. Precies dat.
De ommekeer vereiste het opzettelijk opbouwen van relaties, door nieuwsgierigheid geleide gesprekken met leeftijdsgenoten die ze maanden eerder hadden moeten kennen, eerlijke discussies over gedeelde prioriteiten en de bereidheid om zonder agenda te verschijnen. Binnen een paar maanden na deze verschuiving verbeterde de samenwerking, begonnen de knelpunten waar de bredere organisatie mee kampte op te lossen, en begonnen de prestaties van hun team de resultaten tot ver buiten hun eigen eenheid te tillen.
Had dit eerder gerealiseerd kunnen worden? Ja.
Drie eigenschappen die relaties beschermen tegen de druktevalkuil
Het onderkennen van het probleem is niet voldoende. Drukte zal altijd de tijd in beslag nemen die u beschikbaar heeft (en meer!) tenzij u bewuste keuzes maakt om de relaties te beschermen die uw resultaten bepalen, op het werk en thuis.
1. Maak het impliciete expliciet. Identificeer uw kritische stakeholders (persoonlijk en professioneel). De voorwaarden waarvan uw succes afhangt. Bepaal vervolgens hoe en wanneer u die relatie wilt onderhouden. Zet dan, en dit is cruciaal, dat tijd- en relatieritueel op de kalender. Thuis kan het gaan om een wekelijkse date night of telefoonvrije filmavonden met uw kinderen. Op het werk betekent dat dat je elke maand tijd inplant om met collega’s af te spreken. De sleutel is om niet te wachten tot er op magische wijze witte ruimte in uw agenda verschijnt, want dat zal niet gebeuren. Planning stuurt een boodschap naar uzelf en anderen: dat uw relaties ertoe doen.
2. Leid met nieuwsgierigheid, niet met capaciteit. Wanneer u tijd vrijmaakt voor collega’s, weersta dan de drang om leiding te geven aan uw agenda. Verbinding vóór inhoud – vraag waar ze naartoe werken, met welke druk ze omgaan en wat ze nodig hebben. Deel waar u mee belast bent en waar u potentiële overlappingen ziet. Thuis komt dit neer op het vragen aan je partner of familie wat ze nodig hebben tijdens een veeleisende werkperiode, zonder ervan uit te gaan dat ze zich zullen aanpassen. Deze gesprekken leggen de basis voor een onvoorwaardelijk partnerschap, omdat ze aangeven: ik ben geïnteresseerd in jouw wereld, niet alleen in wat jij voor de mijne kunt doen.
3. Doe een relatiepulscheck. Dit is de maatregel die voorkomt dat de drukte na de initiële investering weer terugsluipt. Er zijn drie vragen die aan de vergadertafel en aan de keukentafel werken: Wat werkt? Wat is het niet? Wat kunnen we doen om wederzijds succes te garanderen? Door deze vragen regelmatig te stellen, maandelijks met belangrijke collega’s, wekelijks met uw naaste relaties, kunt u meer doen dan vroegtijdig problemen aan het licht brengen. Het geeft een continu signaal af: jij bent belangrijk voor mij en ik investeer niet alleen in bedrijfsresultaten. Ik investeer in mensen.
Houd op met bezig zijn. Begin aanwezig te zijn.
Het ontbreekt de managers met wie ik werk niet aan ambitie of capaciteit. De meesten van hen verdrinken in beide. Wat ze missen is de toestemming van zichzelf om het lang genoeg rustig aan te doen om te investeren in de relaties die ervoor zorgen dat al het andere werkt.
De volgende keer dat u op het punt staat het diner af te zeggen, het bezoek aan het kantoor van een collega overslaat of standaard ‘Met mij gaat het goed’ wanneer iemand vraagt hoe het met u gaat, wacht dan even. Vraag jezelf eens af: wat kost deze drukte mij eigenlijk? En wie betaalt de prijs?
De drukste managers zijn niet de drukste productief. Zij zijn vaak het meest geïsoleerd. En isolatie, hoe effectief het ook voelt, is nooit een strategie voor duurzaam succes.
