Ik zei: “Natuurlijk, maar kom eens langs op mijn kantoor.” Hij kwam, vond het geweldig en nodigde mij uit om met zijn familie op bezoek te komen. Dat heb ik gedaan.
En op een dag waren Rob en ik aan het duiken voor de kust van Costa Rica. We kwamen terug van Cocos Island en we zagen een schip – een Taiwanees vissersvaartuig – vol haaienvinnen.
En ik zei tegen Rob: “Als je echt een verschil wilt maken in de wereld, gaat het niet om de rijkdom van je familie. Het gaat om Walmart. Je moet Walmart veranderen.”
Zijn antwoord was: “Dat kan ik niet. Ik ben maar een aandeelhouder.” Het antwoord van zijn zoon was: ‘Kom op, papa. Jij bent de voorzitter en wij zijn de grootste aandeelhouders.’
Dus uiteindelijk gaan we naar Walmart. Dit gaat over de jeugd, het is generatiegebonden, en het gaat ook over schaal. Walmart had 100.000 leveranciers en meer dan 2 miljoen werknemers
– het grootste particuliere bedrijf ter wereld – en zijn reputatie lag onder vuur.
Ik zei: “Stel mij voor aan uw CEO.” Rob neemt me mee op bezoek bij zijn CEO in Bentonville, Arkansas. Zijn naam is Lee Scott. directeur van Walmart. Zeer succesvol.
Ik zei tegen Lee: “Dit is een pond zalm dat ik van Walmart heb gekregen. Je verkoopt meer zalm dan welke andere supermarkt ter wereld dan ook. Het roze in deze vis is een kunstmatige kleurstof, en waar het voor de kust van Chili werd gevangen en gekweekt, is het een ecologische woestenij vanwege de manier waarop het wordt gevangen.”
En zijn antwoord – dat heel mooi was, en het weergeeft waarom ik denk dat kinderen zo belangrijk zijn – hij zei: “Ik heb vorige week mijn eerste kleinkind gekregen. Dat wil ik niet doen. Wat moeten we anders doen?” Periode.
Hij stelde mij voor aan zijn managementteam. En een man stak zijn hand op en zei: “Lee Scott, vertel je ons nu dat we uit de kast kunnen komen om milieuactivisten te worden?” Lee Scott zegt ja.
En plotseling werken deze jonge mensen bij Walmart – de kopers – samen met de bedrijven om normen vast te stellen, en letterlijk 100.000 leveranciers moesten hun gedrag veranderen, en dat verspreidde zich. Daarom hebben we nu zoveel duurzaamheidsfunctionarissen.
Het was de schaal. Het was op zoek naar de mondiale veranderingsagent. Wie moet je vastleggen om te vergroten wat je doet?
Dus dat is een langdradige manier om te zeggen dat ik dat altijd probeerde te achterhalen.
Op een gegeven moment, nadat ik dertig jaar bij CI (Conservation International) had gewerkt, zei ik: “We hebben nieuw leiderschap nodig en ik wil iets anders doen.” Zo kwam ik in aanraking met de inheemse bevolking.
Toen ik CI verliet, vroeg ik enkele van onze wetenschappers om de wetenschappelijke beoordeling van de aarde te doen. Mijn vraag was: we weten dat de biodiversiteitscrisis reëel is. We verliezen soorten in een versneld tempo. Al het geweldige werk dat we hebben gedaan – geweldig. Alle landen die we succesvol hebben kunnen beschermen – geweldig. Maar als je het de afgelopen 25 of 30 jaar uitbreidt, is de totale hoeveelheid land die we hebben beschermd vergelijkbaar met een strook van 30 kilometer rond de evenaar. Dat is het. Ondertussen versnelt het tempo van uitsterven en schiet de koolstofdioxide omhoog. Hoe verbinden we klimaat en biodiversiteit?
Ze kwamen terug met een kaart die liet zien waar je beide had: concentraties van koolstof die waren vastgelegd in bossen, veenmoerassen, moerassen en mangroven – en concentraties van biodiversiteit. Ze brachten het in kaart en ik zei: “Van wie zijn deze gebieden?” En het antwoord luidde: “Deze gezonde gebieden zijn de territoria van de inheemse volkeren.”
Dus vroeg ik inheemse leiders: ‘Krijgt u steun voor de veiligheid van uw grondgebied?’ En het antwoord was duidelijk nee. “We vechten elke dag om te behouden wat we hebben. We hebben niet het bestuur, we hebben geen soevereiniteit, we hebben niet de rechten. Iedereen mijnt, ze loggen, ze vallen aan, ze moorden.”
Dus ik zei: “Is er een organisatie die u kan helpen?” Ze zeiden nee. Dus ik dacht: laten we een nieuwe organisatie starten. Het was de geboorte van Nia Tero.
En het idee was: laten we een brug bouwen – inheemse mensen en niet-inheemse mensen – die harde gesprekken voeren over hoe we elkaar leren vertrouwen. Wat zijn de dingen over autochtonen die wij in de niet-inheemse wereld moeten begrijpen?
De belangrijkste les was wederkerigheid. Het hout daar is gemaakt van hetzelfde materiaal als mijn moeder, mijn zus en mijn familie. We moeten het als een relatief gegeven beschouwen, niet als een handelsartikel.
We werken nu samen met 300 verschillende stammen over de hele wereld en ondersteunen hun inspanningen om hun territoria veilig te stellen en te groeien. Ik ben in januari (2025) teruggetreden als CEO, maar het idee was – wederom – dat inheemse partners kunnen opschalen.
Dus dat is het soort dingen dat ik probeerde te verwoorden. Ik begon te denken: Met alleen economische argumenten kun je niet slagen. Er moet een verandering in onze waarden plaatsvinden. Het oorspronkelijke perspectief van wederkerigheid moet het elfde gebod zijn. Het moet in ons DNA zitten.
En de manier waarop je dat doet is storytelling. Daarom is wat je doet zo belangrijk. Je kunt niet alleen intellectueel slagen, want als het om intellect en geld gaat, zal er altijd een betere deal komen, en zullen we altijd financiële nood hebben, en zullen we zeggen: “Wel, ik haat het om het te doen, maar ik doe het niet.”
Maar je wilt je moeder niet neerhalen.
We moeten dat waardesysteem dus opnieuw aanpassen. Daarom raakte ik betrokken bij het vertellen van verhalen en zei dat we verhalen moeten vertellen, want zo leren mensen.
En we moeten begrijpen dat wanneer je een verhaal vertelt, we getraind zijn om barrières te hebben – niet om te luisteren. We zijn getraind om niet te luisteren. We zeggen: “Ja, maar…” We willen een discussie winnen. We moeten uitzoeken hoe we hier doorheen kunnen breken.
Wat we zeggen is niet zo belangrijk als wat mensen horen.
