Naar het management gaan is niet voor iedere medewerker weggelegd, toch geloven velen dat dit de enige optie is om hogerop te komen. Het is een kunst om individuele bijdragers te coachen die óf die stap willen zetten, óf een promotie willen aanbieden aan iemand waarvan je denkt dat hij er klaar voor is. Het is belangrijk om dit niet alleen als een kans te zien, maar ook als een leermoment. Wij vroegen het aan onze Snelle Company Impact Council leden hoe zij teamleden coachen om deze stap te zetten en daar veel goed advies voor terugkregen. Uw ideeën kunnen de manier verbeteren waarop u dit met uw medewerkers aanpakt.
1. VERTROUW JE MENSEN
Ik vertel ze dat ik ze vertrouw, en in ruil daarvoor moeten ze hun mensen vertrouwen. Vertrouwen is iemand een taak geven en uit de weg gaan. Laat ze gaan en het doen en begrijp dat het misschien niet de manier is waarop je het wilde doen en dat is oké. Het klinkt zo eenvoudig, maar het kan zo moeilijk zijn om los te laten en erop te vertrouwen dat die teamgenoot het op tijd, binnen het budget en met kwaliteit voor elkaar krijgt. Ik deel ook dat een beetje empathie en een paar simpele woorden magie kunnen veroorzaken: “Hoe kan ik je helpen?” — Steven McKay, De DLR-groep
2. GA VAN HELD NAAR COACH
De grootste valkuil waarin ik getalenteerde individuele bijdragers zie trappen als ze leiders worden, is het werk blijven doen in plaats van het te vermenigvuldigen. De verschuiving van individuele bijdrager naar leider is fundamenteel een identiteitsverschuiving van held naar coach. Je bent niet langer degene die het probleem oplost, maar je begint degene te zijn die de voorwaarden schept waarin anderen het probleem kunnen oplossen. — Hallo Hanna, MIJN oplossing
3. VAN DOEN NAAR DELEGEREN
Die transitie is cruciaal. De vaardigheden die iemand tot een sterke individuele bijdrager maken, zijn anders dan de vaardigheden die nodig zijn om leiding te geven. Ik coach mensen om van doen naar delegeren te gaan, van uitvoeren naar benutten, en om je armen wijd te houden en iedereen met je mee naar voren te trekken. Het begint met organisatie en het duidelijk definiëren van resultaten. Dan gaat het om het motiveren van anderen, goed luisteren en het geven van directe, transparante feedback die groei stimuleert. Dat is ons ethos: inspirerend, direct, gedreven, empowerend en wendbaar. — Meredith Rosenberg, NU adviespartners
4. VERANDERING IN AANPAK
Een manager moet in de mentaliteit van de oprichter/eigenaar stappen. Ze verschuiven van een individuele aanpak naar een aanpak waarbij ze hun team zien als een instrument om organisatiedoelen te bereiken. Het is belangrijk dat ze dicht bij het werk blijven dat als individuele bijdrager wordt gedaan, omdat de nuances van dat werk spreken voor hun leiderschap. — Michael Tannenbaum, Figuur
5. WEES STIL ZODAT ANDEREN KUNNEN SCHIJNEN
Ik vertel mensen dat de transitie van individuele medewerker naar manager een complete mentaliteitsverandering is. Je bent niet langer de held en begint ze op te bouwen, waardoor je de invloed via anderen vermenigvuldigt. De focus verschuift naar mensen en resultaten, en hoe we daar snel, intelligent en zonder angst komen. Het begint met delegatie, een duidelijke intentie, eerlijke feedback en gedisciplineerd luisteren. Behandel iedereen vooral als echte mensen. Grote leiders ruimen obstakels op, creëren luchtdekking en leiden stilletjes zodat anderen kunnen schitteren. Leiderschap gaat over de dopamine van doen om coaching te benutten. Als je het gewicht ervan niet voelt, doe je het waarschijnlijk niet goed. — Peter Slim, Fantasie
6. WEES NIET LANGER DE SLIMSTE PERSOON IN DE KAMER
Ik geloof dat de transitie van individuele bijdrager naar leider gaat over de verschuiving van een expert naar het empoweren van experts. Als leider is het jouw taak niet langer om de slimste persoon in de kamer te zijn, maar om sterke teams op te bouwen en hun pad vrij te maken. Ik moedig leiders aan om een diep begrip van het werk te ontwikkelen, zodat ze op geloofwaardige wijze kunnen ondersteunen en tegelijkertijd vertrouwen en vrijheid aan hun teams kunnen geven. Geweldige leiders verbinden punten, mensen en kansen om anderen te helpen optimaal te presteren. — Ben Jeffries, Beïnvloeders
7. PROACTIEF HOUD JE TERUG
Het is de moeilijkste sprong in management. Als onafhankelijke bijdrager wordt u daarvoor beloond. Als manager moet je proactief terughoudend zijn, wat ongemakkelijk is voor toppresteerders. Ik geef drie regels: Stop met sparen. Definieer resultaten, geen stappen. Meet succes af aan hoe goed het team het zonder jou doet. Op een gegeven moment gaat leiderschap niet over het zijn van de meest bekwame persoon. Het gaat om het creëren van een omgeving waarin de capaciteit wordt vermenigvuldigd. — Emily Kortlang, Yerba Madre
8. ONTWIKKEL VERSCHILLENDE SETS
Goed presterende individuele bijdragers blinken uit in hun specifieke aandachtsgebied: de kwaliteit, consistentie en impact van hun werk. Dit betekent niet dat zij automatisch kunnen overstappen naar een manager met extra verantwoordelijkheden. Het is belangrijk dat ze verschillende vaardigheden ontwikkelen, vooral als het de eerste keer is dat ze leiding geven aan mensen. Coaching en managementwerk kan mensen helpen te leren hoe ze effectief kunnen delegeren, wanneer ze hun teams in staat moeten stellen om de beslissing te nemen, en hoe ze op verschillende momenten in het jaar zinvolle feedback kunnen geven, niet alleen tijdens een jaarlijkse evaluatie. — Nathan Friedman, Begrepen.org
9. WAARDEER DE BIJDRAGEN VAN ANDEREN MEER DAN DE JOU
Zodra je de bijdragen van anderen werkelijk meer waardeert dan die van jezelf, dan (en alleen dan) ben je klaar voor leiderschap. — William H. Dodge, OPENBAAR
10. LEIDERS ABSORVEREN DE ANGST VAN HUN TEAMS
De belangrijkste gedragsverandering hier is dat leiders de angsten van hun team moeten absorberen. Perioden van onzekerheid zijn een gegeven, dus zeg ik tegen mijn leiders: doe niet alsof u alle antwoorden heeft, wees gewoon de vaste hand die de zorgen van uw teams hoort en de echte kansen aan hen teruggeeft. — Khozema-scheepvaarthandelaar, Twilio
11. WILLEN ZE ECHT LEIDEN?
Management is niet automatisch een promotie. Het is een andere baan. Als je een geweldige individuele bijdrager bent, draait het allemaal om het beheersen van je vak. Leider zijn betekent dat je anderen helpt de hunne onder de knie te krijgen. Als iemand zegt dat hij hogerop wil, hebben we het over wat hij echt wil. Bouwen ze graag dingen of krijgen ze energie van het coachen van anderen? Je overwinningen komen via je team. Sommige mensen zijn er dol op. Sommigen niet. Als ze serieus zijn, concentreren we ons op een paar basisprincipes: het definiëren van succes, voortdurend communiceren en weerstand bieden aan de drang om alles zelf op te lossen. Goede leiders scheppen duidelijkheid. Ze sparen niet. — Logan Mulvey, GoDigitale muziek
12. EXTREEM EIGENDOM
Wij raden aan om drie essentiële kernprincipes te omarmen, te beginnen met radicale openheid. We hebben de bekende leiderschapscoach en auteur Kim Scott erbij gehaald om te praten over het belang van eerlijke en respectvolle gesprekken met teamleden, zelfs in moeilijke tijden. Het is zeer effectief. Het leunen op extreem eigenaarschap is de sleutel tot het opbouwen van een samenhangend, verantwoordelijk team. Ten slotte zal een zuivere escalatiebenadering van het oplossen van problemen bijdragen aan het demonstreren van kritisch denken en het opbouwen van geloofwaardigheid. — Leer Segal, Klik op Gezondheid
13. BEGRIJP HUN DOELEN
Terwijl ik teamleden door deze transitie heen coach, wil ik begrijpen waarom ze een leider willen zijn. Voor velen komt dit door het loon, de waargenomen status of de perceptie dat ze ‘omhoog moeten gaan’. Dit zijn geen goede indicatoren voor succes, aangezien de vaardigheden die nodig zijn voor succes als manager aanzienlijk verschillen van die van een best presterende individuele medewerker. De beste oplossing voor deze getalenteerde individuen is om hen een pad naar anciënniteit te bieden, waardoor ze zich kunnen concentreren op hun sterke punten en interesses. Dit geldt vooral voor zeer technische functies waarin getalenteerde individuen een enorme multiplier in een bedrijf kunnen zijn. — Tony Grimminck, Scribd, Inc.
14. PROACTIEVE TRAINING
We hebben het Tactacam Leadership Accelerator-programma ontwikkeld om een ‘ready-to-move’ talentenpool te creëren. Bij succesvol afstuderen ontvangen deelnemers niet alleen een certificaat; ze worden in de talentenpool van het bedrijf formeel aangemerkt als “nu klaar” voor promotie naar het volgende managementniveau. Het creëert een duidelijk, tastbaar en zeer motiverend carrièrepad voor deelnemers dat antwoord geeft op de vraag “wat is de volgende stap?” vragen vanaf dag één. Het zorgt er ook voor dat de investering in de ontwikkeling van deze managers wordt gerealiseerd door middel van interne plaatsingen, het versterken van de managementbank en het verlagen van de wervingskosten. — Jeff Peel, Taktacam
15. DENK: LEIDERS
Ik denk niet aan managers. Ik denk in leiders. U heeft geen directe ondergeschikten nodig om leiding te kunnen geven. Leiderschap begint met eigenaarschap over de resultaten. Als iemand consequent duidelijkheid, verantwoordelijkheid en resultaten nastreeft, is hij al een leider, of hij nu leiding geeft aan mensen of niet. Als iemand ten slotte bewijst dat hij resultaten kan leiden, krijgt hij/zij de kans om mensen te leiden. Maar de mentaliteit staat voorop. Titels komen later. — Elery Pfeffer, Handig
16. HET GAAT NIET OM CARRIÈREVOORDEEL
Ten eerste zorg ik ervoor dat ze begrijpen dat management draait om de zorg voor hun werknemers, en niet om loopbaanontwikkeling. Zoveel mensen vertellen me dat ze geen leiding willen geven aan mensen, maar vinden dat ze dat wel moeten doen om vooruitgang te boeken. In ons bedrijf creëren we carrièrepaden als individuele bijdragers om ervoor te zorgen dat mensen om de juiste redenen naar leiderschapsrollen overstappen. — Shely Aronov, InnerPlant
17. TOON INITIATIEF
Bij voorbeeld. We leven en handelen volgens onze waarden en verwachten van alle teamleden hetzelfde. Degenen die initiatief tonen, kunnen de rol van leidinggeven aan anderen overnemen – anderen doen dit liever niet. — Larraine Segil, Uitzonderlijke Vrouwenalliantie
