Leiderschaps- en managementlessen kloppen niet altijd. Fouten maken en beseffen dat wat voor jou werkt, niet voor iedereen werkt, is waardevol. Het is onmogelijk om terug te gaan en het verleden te veranderen, maar je kunt wel nadenken over hoe het nu met je gaat en kijken of het nog steeds effectief is. Wij vroegen het onze Snelle Company Impact Council leden over hun opleiding in personeelsmanagement en hoe hun aanpak zich heeft ontwikkeld. Hun inzichten kunnen u helpen uw personeel beter aan te sturen, zonder dat u zelf dezelfde fouten hoeft te maken. Dit is wat negen leden van de Impact Council deelden: zuurverdiende parels van wijsheid.
1. DOELEN STELLEN
Eerder in mijn carrière bewoog ik me soms zo snel dat ik niet altijd pauzeerde om duidelijk te definiëren hoe succes eruit zag voor mijn team. Als mensen geen duidelijkheid hebben over doelen en KPI’s, kan dit leiden tot verspilde moeite en frustratie. Door de tijd te nemen om doelen te bereiken, kunnen mensen niet alleen hun beste werk doen, het vermindert ook de noodzaak tot micromanagement en bouwt aan een veel gezondere teamcultuur. Ik heb ook geleerd dat opbouwende kritiek in evenwicht moet worden gebracht met aanmoediging en erkenning. — Muneer Panjwani, Zet je in voor het goede
2. VORIGE DELEGATIES
Ik zou eerder en met meer vertrouwen hebben gedelegeerd – niet alleen taken, maar echt eigenaarschap. In het begin van het managementproces is het gemakkelijk om vast te houden aan de methoden die u hebben geholpen succesvol te worden. Na verloop van tijd leer je dat groei vereist dat je de controle loslaat, en dat er ruimte ontstaat voor anderen om leiding te geven. Mensen zullen de dingen niet precies doen zoals jij dat wilt, maar dat is geen vergissing. Wanneer je iemand de ruimte geeft om problemen op zijn eigen manier op te lossen, ondersteund door coaching en duidelijke vangrails, investeer je in zijn vertrouwen en toekomst. Zo bouw je aan een team met diepgang, versterk je de opvolging en creëer je een cultuur waarin mensen zich gezien, vertrouwd en capabel voelen. — Mike Sewel, Greham Smith
3. NEDSOM-WERKGELEGENHEID
Op basis van de uitgesproken wensen van andere medewerkers zou ik niet zo snel het personeelsbestand hebben uitgebreid. Ik heb gemerkt dat werknemers soms een beetje de nadruk leggen op de behoefte aan nieuwe werknemers om redenen die niet noodzakelijkerwijs in het voordeel van het bedrijf werken. Het kan zijn dat ze hun werkdruk willen verlichten huur mensen waarvan hen is verteld dat ze ze kunnen aannemen, of die simpelweg het gevoel hebben dat hun rol en carrière belangrijker zullen zijn met een groter personeelsbestand. Ik heb teams van vijf tot acht mensen gehad die het werk deden dat gemakkelijk, mogelijk beter, door twee tot drie goede mensen gedaan had kunnen worden. — Erik Basu, Haiku, Inc.
4. MEER STRUCTUUR, EERDER
Ik wilde eerder meer structuur geven. Mijn instinct als oprichter is altijd geweest om te managen op de manier waarop ik gemanaged wilde worden. Voor mij is het een hoge autonomie, veel vrijheid en vertrouwen als standaard. En voor de juiste mensen werkt het prachtig. Maar ik heb op de harde manier geleerd dat niet iedereen gedijt op een leeg doek. Sommige mensen doen het echt beter met duidelijkere vangrails, frequentere check-ins en expliciete verwachtingen. — Lindsey Witmer Collins, WLCM Software Studio en Scribbly-boeken
5. DUIDELIJKHEID IS VRIENDELIJKHEID
Vroeger in mijn carrière leefde ik soms te lang met vooroordelen en hoopte ik dat prestatieproblemen zichzelf zouden oplossen in plaats van ze direct aan te pakken. Ik heb in de loop van de tijd geleerd dat duidelijkheid vriendelijkheid is. Als de strategie duidelijk is, maar het team niet op één lijn zit om deze te verwezenlijken, is het aan de manager. Nu ga ik sneller te werk om mensen op één lijn te brengen met de missie, omdat transformatieve momenten topspelers vereisen die geloven in waar je naartoe gaat en die effectief kunnen uitvoeren. — Chris Bal, 6 zintuigen
6. HET TEAM MOET HET WERK OPNIEUW VOORSTELLEN
Ik zou mijn team hebben uitgedaagd om veel sneller opnieuw te bedenken hoe we vanuit de eerste principes werken. Jarenlang hebben we bestaande processen verfijnd en geoptimaliseerd die verantwoord aanvoelden maar verankerd bleven in oude aannames. Het grootste probleem als leider is dat we mensen toestemming geven om alles in twijfel te trekken over de manier waarop we waarde leveren en vanaf de grond opnieuw opbouwen. Het klinkt voor de hand liggend, maar de meeste organisaties blijven verbeteringen toevoegen aan methoden die voor een heel ander tijdperk zijn ontworpen. De doorbraken komen als je stopt met het herhalen van het oude en begint met het bouwen van het nieuwe. — Peter Slim, Fantasie
7. LEID MET EMPATHIE
Ik wou dat ik leiding had gegeven met meer empathie en aandacht voor de hele persoon. In mijn vroege carrière imiteerde ik wat ik andere managers zag doen, namelijk het creëren van strikte professionele grenzen en verwachtingen. In werkelijkheid vereist goed leiderschap dat je de hele persoon respecteert en genade toont voor de uitdagingen waarmee ze buiten het werk worden geconfronteerd: ouderschap, zorgverlening, ziekte, enz. — Bo Zhao, Groep babyspullen
8. HET UITDAGEN VAN DE STATUS QUO
Ik zou werknemers hebben aangemoedigd om traditionele grenzen uit te dagen, de status quo in twijfel te trekken en open te staan voor het opnieuw uitvinden van gevestigde praktijken. Vooruitgang komt voort uit het durven om dingen anders te doen, en ik geloof dat als iets altijd op een bepaalde manier is gedaan, dat juist de reden is om te vragen of er een betere aanpak is. Als ik terug kon gaan, zou ik die mentaliteit nog eerder hebben aangewakkerd. Ik heb uit de eerste hand gezien hoe teams stijgen als ze worden ondersteund bij het ontmantelen van de kunstmatige plafonds die beperken hoe zij hun rol, groei en invloed zien. — Melissa Puls, Ivanti
9. WAARDE HET MENSELIJK BEWUSTZIJN
Ik zou sneller zijn overgestapt van het waarderen van afkomst naar het menselijk bewustzijn. AI heeft academische referenties overbodig gemaakt. Net als Palantir’s verschuiving van graden, is de oude hiërarchie aan het instorten. Met brood en boter gebruiken we AI om het repetitieve te automatiseren, maar dit heeft ons een diepgaande les geleerd: de ultieme vaardigheid is nu ‘bewezen menselijk’. Mijn managementfocus is er nu voor te zorgen dat ons team over de hoofdsleutel van context en empathie beschikt. We beschouwen kunstmatige intelligentie als een hulpmiddel dat onze mensen de vrijheid geeft om zielvolle verhalen te creëren die machines niet kunnen repliceren. Leidinggeven betekent nu het balanceren van geautomatiseerde logica met onvervangbare menselijke wijsheid. — Sooyoung Cho, het brood- en botermerkadvies LLC
