Heb je ooit achter het stuur gezeten terwijl je naar alle andere auto’s keek en bij jezelf dacht: “Man, ik ben een veel betere chauffeur dan al deze clowns op de weg?”
Dat is het grappige aan deze vraag. Vrijwel iedereen die dit leest, zal waarschijnlijk ‘ja’ zeggen. Het lijkt erop dat we allemaal denken dat we betere chauffeurs zijn dan de volgende.
In een baanbrekend onderzoek uit 1981 vroeg psycholoog Ola Svenson mensen in de Verenigde Staten en Zweden om hun rijvaardigheid te beoordelen in vergelijking met de gemiddelde persoon. de resultaten? Zo’n 80-93% beoordeelde zichzelf als “boven” gemiddeld – statistisch onmogelijk – terwijl een oogverblindende 93% in de Amerikaanse steekproef dit deed.
Psychologen noemen dit ‘illusoire superioriteit’, de menselijke neiging om te denken dat we in vrijwel alles beter dan gemiddeld zijn. We denken dat we slimmer, vriendelijker, genereuzer en zelfs grappiger zijn dan andere mensen. En het blijkt dat deze ongepaste vooroordelen rechtstreeks doordringen in hoe positief we denken dat we overkomen bij de mensen aan wie we leiding geven.
Onderzoek laat zien dat leiders die consequent als een echte positieve kracht optreden, een dieper vertrouwen, een grotere betrokkenheid, een grotere veerkracht en betere teamprestaties opbouwen – maar de meesten van ons overschatten hoe effectief we dat doen.
Dat leidt tot een vraag die het overwegen waard is: zou u uzelf als bovengemiddeld beschouwen als een positieve kracht voor de mensen aan wie u leiding geeft? Als uw antwoord ‘ja’ was (en laten we eerlijk zijn: de meeste managers beschouwen zichzelf als precies dat), dan komt er met het onderzoek een zachte maar onthullende realiteitscheck naar u toe.
De verhouding die bloeiende teams scheidt van teams die het moeilijk hebben
De bekende psycholoog John Gottman, die tientallen jaren succesvolle huwelijken heeft bestudeerd aan de Universiteit van Washington, heeft iets opmerkelijks ontdekt: bloeiende koppels onderhouden ongeveer vijf positieve interacties voor elke negatieve. Hij noemde dit de “magische verhouding”.
Kortom, consistente positiviteit (waardering, aanmoediging, humor, steun) weegt veel zwaarder dan kritiek of conflicten bij het opbouwen van vertrouwen, veerkracht en duurzame verbinding. Een stel kan bijvoorbeeld een gespannen meningsverschil hebben (zelfs een verhitte discussie), maar als ze dit snel opvolgen met bevestigende woorden als ‘Ik waardeer jullie perspectief’, een warme aanraking of een gedeelde lach, blijft de relatie sterk, gezond en duurzaam.
En, zoals Gottman later ontdekte, speelt precies dezelfde dynamiek zich af in leiderschap en teams: wanneer leiders veel meer positieve interacties bevorderen dan negatieve – zelfs te midden van verhitte debatten of feedback – bouwt de groep vertrouwen op, blijft veerkrachtig en presteert op een hoger niveau.
Maar hier is het addertje onder het gras dat dit bijzonder uitdagend maakt voor leiders: de kansen zijn vanaf het begin tegen ons. Onderzoeker Roy Baumeisters werk Uit de negativiteitsbias blijkt dat negatieve ervaringen en feedback vier keer harder op mensen terechtkomen dan positieve ervaringen en feedback van vergelijkbare omvang. Als je je afvraagt waarom: dat komt doordat onze hersenen in ons evolutionaire verleden op deze manier zijn aangesloten: om ervoor te zorgen dat bedreigingen prioriteit kregen en onze soort hielpen te overleven.
Voor leiders betekent dit dat elk moeilijk gesprek, elke prestatiekritiek of elke impopulaire beslissing met grotere kracht gepaard gaat – gemakkelijk overweldigende lof of aanmoediging, tenzij we dit opzettelijk compenseren. En deze onevenwichtigheid verklaart waarom het handhaven van een hoge positiviteitsratio niet standaard gebeurt. In plaats daarvan vereist het bewuste, dagelijkse managementpraktijken die geworteld zijn in oprechte intentie en aanhoudende inspanning.
En wat is de beloning voor deze waakzaamheid? Uit het onderzoek van positief psycholoog Barbara Fredrickson blijkt dat mensen die consistente positiviteit ervaren creatiever, veerkrachtiger, coöperatiever en beter worden in het oplossen van complexe problemen. Tegelijkertijd doen negatieve werkplekken het tegenovergestelde: ze beperken de focus, vergroten de defensieve houding en beperken innovatief denken. Met andere woorden: de positiviteit van leiders zorgt er niet alleen voor dat mensen zich goed voelen; het breidt uit wat hun hersenen kunnen doen, wat leidt tot grotere creativiteit, samenwerking en prestaties.
Neurowetenschappen versterkt dit punt: chronische blootstelling aan negatief leiderschap – kritiek, onvoorspelbaarheid, angst – verhoogt de cortisolspiegel op meetbare manieren. Een aanhoudend hoog cortisol ondermijnt de focus en het heldere denken. Met andere woorden: leiders die zwaar negatief leunen (helaas zijn er veel) demoraliseren mensen niet alleen; ze beperken biologisch wat hun team kan bereiken.
Deze resultaten maken deel uit van de onderzoeksbasis achter mijn boek, De kracht van het welzijn van medewerkers. Een van de centrale conclusies is simpel maar krachtig: leiders geven vorm aan het emotionele klimaat dat hun teams elke dag ervaren – en dat klimaat (positief of negatief) bepaalt stilletjes hoe goed mensen denken, samenwerken en presteren.
Hoe ziet het er eigenlijk uit om een positieve kracht te zijn?
In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, heeft een positieve kracht niets te maken met meedogenloos opgewekt zijn, het vermijden van lastige gesprekken of het verbloemen van de werkelijkheid. De waarheid is dat dit soort leiders mythisch zijn en niet lang in het zakenleven zouden overleven als ze echt waren.
In plaats daarvan betekent het leunen op positiviteit dat je oplossingsgericht bent in plaats van geobsedeerd door problemen of fouten. Dit betekent dat u oprecht nieuwsgierig bent naar uw medewerkers – oprecht geïnteresseerd bent in wat zij belangrijk vinden – en dat consequent laat zien. Dit blijkt uit aanmoediging, vriendelijkheid en de psychologische en emotionele veiligheid waardoor medewerkers problemen vroegtijdig bij u kunnen melden, voordat ze uitmonden in een crisis. Het betekent ook actief zoeken naar wat werkt en dat prijzen (het verwerpen van de achterhaalde overtuiging dat te veel complimenten de motivatie vernietigen) dan dat je je concentreert op wat niet werkt.
Het gedrag dat de verhouding van 5:1 handhaaft, is bedrieglijk eenvoudig. Toont oprechte interesse in uw mensen. Het specifiek en oprecht uiten van waardering. Luistert aandachtig in plaats van te wachten op antwoord. Begin teamvergaderingen door overwinningen te vieren voordat u uitdagingen aangaat. Vragen “hoe gaat het met je – en hoe gaat het met je Echt?” en meen het. Gottman ontdekte dat ditzelfde gedrag decennialang de lijm was die huwelijken bij elkaar hield. Ze werken op dezelfde manier tussen leiders en de mensen die ze leiden – en na verloop van tijd bepalen ze of teams gewoon werken of echt bloeien.
De blinde vlek die je moet sluiten
Hier is de ongemakkelijke waarheid die ons terugbrengt naar waar we begonnen. IN studie Na onderzoek beoordelen managers zichzelf aanzienlijk positiever, gastvrijer en bemoedigender dan hun directe ondergeschikten hen beoordelen. En helaas is de kloof groot. Illusoire superioriteit overtuigt de meesten van ons ervan ander leiders moeten hun positiviteit verbeteren – en niet zichzelf – een overtuiging die velen ervan weerhoudt het zelfs maar te proberen. Daarop zeg ik: uw mensen weten al of u een positieve invloed op hun leven heeft. De vraag is alleen of je het doet.
Dus ga het uitzoeken. Vraag uw team – echt en niet performatief – hoe positief u voor hen bent. Vraag het aan uw meest vertrouwde collega’s, uw collega’s en zelfs uw baas. Als het nieuws niet ideaal is, luister dan zonder te verdedigen. Gebruik vervolgens de feedback om uw aanwezigheid en invloed te veranderen.
Een positieve kracht zijn is geen persoonlijkheidskenmerk of een eenmalige oplossing; het is een dagelijkse managementdiscipline die vorm geeft aan het emotionele klimaat dat uw team elke dag ademt. Kies er bewust voor en je verbetert niet alleen de prestaties; je helpt mensen meer te worden wie ze kunnen zijn en hun welzijn te verbeteren. Zoals ik vaak zeg (en een van mijn belangrijkste mantra’s): “Het krachtigste wat een leider kan doen, is ervoor zorgen dat mensen zich beter voelen wanneer ze uw aanwezigheid verlaten dan toen ze arriveerden.
