Er is een bepaald soort leiderschapsfalen dat optreedt wanneer een leider overgaat naar een nieuwe rol met hoge inzet. In het begin is het moeilijk omdat het niet op een mislukking lijkt. Niemand wordt ontslagen. De leider voelt productiefzelfs onmisbaar. Maar onder de oppervlakte is er stilletjes iets gebroken. Getalenteerde mensen nemen niet langer zelfstandig beslissingen. Het team, ooit zelfverzekerd en zelfsturend, heeft geleerd te wachten. Er ontstaat een escalatiecultuur, die vaker voorkomt en duurder is dan de meeste organisaties beseffen.
De schade stapelt zich op in lagen. Niet-betrokken werknemers kosten de wereldeconomie naar schatting $ 8,8 biljoen jaarlijks aan productiviteitsverlies, en vrijwillig personeelsverloop kost Amerikaanse bedrijven evenveel 1 biljoen dollar per jaar. Het vervangen van een werknemer kost doorgaans kosten de helft tot twee keer hun jaarsalaris aan de lage kant. Als de grondoorzaak een leider is die mensen niet laat leiden, is er geen sprake van een leiderschapsprobleem. Het is een organisatiekostenpost.
De inzet stijgt. Nieuwe managers, vaak in de buurt 60-80%zeggen dat ze weinig of geen managementtraining hebben gekregen voordat ze promotie kregen, en bijna de helft van alle leiderschapstransities mislukt, een aantal dat deels wordt bepaald door het vermogen om werknemers effectief te leiden en te managen. Wat er verandert is dat AI gereedschappen zijn het actief veranderen van taakeigenaarschap naar beneden. Managers die zich nog steeds bezighouden met micromanagement en escalatie aanmoedigen, zullen in direct conflict komen met een personeelsbestand dat steeds vaardiger wordt.
Ter illustratie: Donna werd gepromoveerd tot een zeer zichtbare rol en erfde iets zeldzaams: een operationeel expertisecentrum dat functioneerde als een goed geoliede machine. Het team was gebouwd door een manager die doorgewinterde professionals ook zo behandelde. Leveringen gingen uit toen ze klaar waren. Beslissingen werden genomen door de mensen die het dichtst bij het werk stonden.
Binnen zestig dagen had Donna het stilletjes ontmanteld. Ze introduceerde het inchecken vóór de vergadering, stelde zichzelf op als eindbeoordelaar van alle resultaten en trok beslissingen naar boven met een frequentie die het team in verwarring bracht. Toen een senior executive een klantrapport stuurde zonder haar handtekening, sprak ze dit in het bijzijn van anderen aan. Het signaal was duidelijk: niets verlaat dit team zonder via mij te gaan.
Met tegenzin paste het team zich aan. Ze stopten met het nemen van beslissingen en het nemen van initiatieven. Twee toppresteerders namen binnen vier maanden ontslag. Een derde verhuisde intern. De klanttevredenheidsscores daalden. Donna werd veertien maanden na haar aankomst vervangen, tegen aanzienlijke kosten in de vorm van vervangende aanwervingen, institutionele kennis en de tijd die nodig was om een eigendomscultuur opnieuw op te bouwen. Niets ervan was onvermijdelijk. Het was het product van één enkele gewoonte: het onvermogen om mensen het werk te laten doen waarvoor ze waren aangenomen.
Hoe zorg je ervoor dat je niet verantwoordelijk bent voor de escalatiecultuur? Als je beste mensen aarzelen, als je team om toestemming vraagt wanneer ze mogen optreden, of als jij het knelpunt bent in een beslissingsketen, is het tijd om jezelf drie belangrijke vragen te stellen.
1. Hebben mijn beslissingen mij daadwerkelijk nodig, of heb ik ze zojuist gemaakt?
Er is een betekenisvol verschil tussen beslissingen die echt uw autoriteit vereisen, en beslissingen die u door uw team hebt laten nemen. Ze groeien uit kleine interventies: een openbare correctie, een levering die zonder uitleg wordt teruggestuurd, een voorvergadering die als routine wordt gepland totdat het beleid wordt. Elk van hen fungeert als leiderschap. Gezamenlijk leren ze mensen dat hun oordeel voorlopig is.
Recent onderzoek ontdekte dat micromanagement, gedefinieerd als buitensporige controle, veelvuldig ingrijpen en de onwil om te delegeren, de creativiteit van werknemers consequent vermindert, de psychologische veiligheid dempt en het vertrouwen dat nodig is voor goede prestaties, aantast. Nauwlettend toezicht duidt op wantrouwen en ondermijnt na verloop van tijd de relatie tussen leider en ondergeschikte. Het team vertraagt niet alleen. Het stopt met groeien.
Vraag jezelf af: Welk percentage van de naar u verzonden beslissingen zou goed kunnen worden genomen door de mensen die u heeft ingehuurd? Als het antwoord meer dan een derde is, ben jij waarschijnlijk het knelpunt en niet de bescherming. Controleer de laatste tien: was de uitkomst anders vanwege uw betrokkenheid of was daarvoor eenvoudigweg uw aanwezigheid nodig?
2. Bouw je een team of bouw je een afhankelijkheid op?
De duurste organisaties om te runnen zijn niet die met te veel mensen. Dit zijn degenen met mensen die nooit vooruitgang boeken op de leercurve. Wanneer escalatie de norm wordt, verwerven medewerkers op junior- en middenniveau niet het oordeel, het vertrouwen of de verantwoordelijkheid die voortkomt uit het daadwerkelijk nemen van beslissingen. Ze worden in de loop van de tijd duurder, niet omdat hun lonen stijgen, maar omdat hun productie nooit meer wordt samengesteld.
Vraag jezelf af: Wanneer was de laatste keer dat iemand in uw team zonder u een belangrijke beslissing nam en u blij was dat hij of zij dat deed? Als die vraag moeilijk te beantwoorden is, ontwikkelt uw team zich om u heen en niet dankzij u.
3. Zou uw team uw omgeving als psychologisch veilig omschrijven?
Escalatieculturen en psychologische veiligheid kunnen niet naast elkaar bestaan. Wanneer mensen leren dat het nemen van eigenaarschap publieke correctie of stille afwijzing met zich meebrengt, stoppen ze met het nemen van eigenaarschap. Ze gehoorzamen, escaleren en beschermen zichzelf door uitstelgedrag. Professor Amy Edmondson van de Harvard Business School, die de term bedacht teampsychologische veiligheiddefinieert het als de gedeelde overtuiging dat het team veilig is voor het nemen van interpersoonlijke risico’s en merkt op dat teams zonder deze overtuiging de openheid en het initiatief verliezen die nodig zijn om op het hoogste niveau te presteren. Escalatieculturen vormen de kern van de psychologische veiligheidstekortkomingen.
Uit onderzoek blijkt dat wanneer leiders transparant en consistent handelen, zij dat ook doen verminder de onzekerheid en het risico medewerkers verbinden zich met hun eigen besluitvorming. Wanneer ze signaleren dat het oordeel onbetrouwbaar is, internaliseren medewerkers dit en stoppen ze met het uitoefenen ervan.
Vraag uw team niet of zij zich op hun gemak voelen om iets te zeggen. Kijk wat ze doen. Trekken ze zich terug in vergaderingen of wachten ze op uw signaal? Dragen ze vrijelijk ideeën bij, of wachten ze tot ze worden uitgenodigd? Het patroon onthult de cultuur die je hebt opgebouwd, welke cultuur je ook denkt te hebben.
Wees niet de leider die achterblijft
Donna’s verhaal eindigde niet met een dramatische confrontatie. Het eindigde rustig, zoals de meeste verhalen over escalatiecultuur. De prestaties zijn afgenomen. Topmensen terug. Er werd een uitgaande transitie uitgevoerd. De groep werd tegen aanzienlijke kosten herbouwd.
De leiders die zullen gedijen zijn niet degenen die het dichtst bij de besluitvormingsketen staan. Zij zijn degenen die teams hebben gebouwd die in staat zijn om zonder hen in de kamer te functioneren, hun oordeel hebben verdeeld in plaats van taken te delegeren, en hebben begrepen dat hun grootste invloed ligt in het ontwikkelen van de mensen die resultaten boeken.
Als jouw team je alles brengt, is dat geen teken van jouw onmisbaarheid. Het is een teken dat er iets mis is gegaan. De belangrijkste vraag is niet of je het kunt repareren. Het gaat erom of je bereid bent het op te merken.
