Iedereen die mij kent, weet dat ik een optimistische, vreugdezoekende, herstellende workaholic ben die toegewijd is aan het voeren van een vreugdevolle rebellie tegen stress en burn-out. Dus toen vrienden me begonnen te taggen in berichten over de Amerikaanse kunstschaatser Alysa Liu’s vreugdevolle gouden medaillewinst op de Olympische Winterspelen in Milaan heb ik opgelet. Want dit is niet alleen een sportverhaal. Het is een leiderschapsverhaal.
Toen Liu op het hoogtepunt van haar carrière stopte met kunstschaatsen, was dat niet omdat ze geen lef had. Het was omdat het haar plezier kostte om harder te duwen. Die keuze druist in tegen alles wat we vaak prijzen bij toppresteerders: doorzetten. Stroom door. Geef nooit op.
In een interview met Associated Press, beschreef Liu een leven gereduceerd tot herhaling: alleen wonen in het Olympisch trainingscentrum, pendelen tussen de slaapzaal en de ijsbaan, te horen krijgen wanneer je moet trainen, wat je moet eten – om vervolgens wakker te worden en het de volgende dag allemaal opnieuw te herhalen. Er was weinig ruimte voor verkenning of identiteit buiten de sport. Na verloop van tijd gaf ze zich niet langer druk om de details die er ooit toe deden: haar muziek, haar kostuums, zelfs haar creatieve inbreng. Anderen maakten deze keuzes. Het werk werd mechanisch. Uiteindelijk begon ze niet haar talent in twijfel te trekken, maar haar gevoel van eigenwaarde. Ze vroeg zich af wie ze was buiten een systeem dat haar volledig had gedefinieerd door prestaties, en zei: ‘Ik voelde me een marionet die andere mensen gebruikten.’
Wat Liu schetste, is wat er gebeurt als de prestatieomstandigheden onhoudbaar worden. En zij is niet de eerste jonge topsporter die dit soort leiderschap modelleert.
Op de Olympische Spelen van 2021 in Tokio, Simone Biles nam ontslag uit verschillende finales om haar geestelijke gezondheid en fysieke veiligheid te beschermen. Destijds was de reactie gepolariseerd. Het culturele script vertelde ons dat ze moest doorbreken. Dat winnaars niet opgeven. Dat leiders niet aftreden.
Maar Biles demonstreerde iets veel genuanceerder: situationeel bewustzijn onder extreme druk. Omdat ze besefte dat haar geest en lichaam niet op elkaar waren afgestemd, weigerde ze een catastrofale mislukking te riskeren in naam van de optica. Wat velen als zwakte bestempelden, was in werkelijkheid gedisciplineerd zelfmanagement.
Hoewel zowel Biles als Liu de mythe hebben ontkracht dat hoge prestaties zelfvernietiging vereisen, creëren werkplekken elke dag vergelijkbare omstandigheden voor hun werknemers – alleen met Outlook-agenda’s in plaats van Olympische routines.
STRESS HERWERKT CARRIÈRE
De Nationale enquête over stress en plezier op het werk 2026 van het Center for Joyful Work laat zien dat stress tegenwoordig niet alleen een prestatieprobleem is; het is een leiderschapspijplijnprobleem voor morgen. Chronische stress op de werkplek verandert de carrière. Bijna tweederde van de werkende Amerikanen heeft overwogen hun carrière te beëindigen vanwege stress. Iets minder dan de helft heeft hierdoor zijn carrièredoelen verlaagd. En meer dan de helft heeft het managen van anderen volledig vermeden.
We hebben de neiging om burn-out te behandelen als een individueel veerkrachtprobleem. Maar wat Liu’s verhaal – en de gegevens – suggereren is iets dat veel systemischer is: wanneer de vonk de vreugde verdringt, trekken zelfs de meest gedreven mensen zich uiteindelijk terug.
In mijn eigen leven vertelden familie en vrienden me dat ik te hard werkte, lang voordat ik het aan mezelf toegaf. Ik verzekerde hen – en mezelf – dat ik het rustiger aan zou doen zodra het volgende grote project voorbij was. Maar er was altijd nog een ander groot project.
Er kwam lof. Dat gold ook voor de campagnes. Dat gold ook voor de angst. Ik was overweldigd, uitgeput en verward. Eindelijk had ik de droombaan waar ik zo hard voor had gewerkt. . . Dus waarom was ik zo ongelooflijk ellendig?
Toen ik werd geconfronteerd met een simpele vraag: “Wat zijn je hobby’s? Wat doe je voor de lol?” – Ik besefte dat ik geen antwoord had. Net als Liu had ik bereikt waarvoor ik werkte. En net als Liu was ik mezelf daarbij kwijtgeraakt.
Het is geen persoonlijk falen. Dit is wat er gebeurt als we vergeten dat prestatie en plezier partners zijn en geen compromissen.
GENIET VAN MEER PRESTATIES – VOORAL AAN DE TOP
Liu keerde niet alleen terug naar het schaatsen. Ze keerde anders terug. Toen ze haar in Milaan zag, was de vreugde onmiskenbaar – op het ijs en daarbuiten. Die vreugde was de brandstof die haar optreden naar het podium stuwde.
Het nationale onderzoek bevestigt dat geluk de sleutel is tot succes op het werk: 79% van de werkende Amerikanen zegt dat geluk essentieel is om hun beste werk te kunnen doen. Onder managers is dit gestegen tot 89%. Toch geeft 57% aan veel minder werkplezier te ervaren dan ze zouden willen.
Naar kloof van vreugde– Het verschil tussen hoeveel plezier mensen nodig hebben om te presteren en hoeveel ze daadwerkelijk ervaren, leidt tot een prestatiekloof. En prestaties worden niet alleen bepaald door vaardigheden en inspanning, maar ook door de omstandigheden waaronder het werk plaatsvindt. Als er vreugde aanwezig is, zijn mensen meer gefocust, veerkrachtiger en nemen ze betere beslissingen. Wanneer deze ontbreekt, wordt de inspanning onhoudbaar.
En een van de grootste blokkers? overweldigen.
OVERWELDIGENDE WERKBLOKKEN VREUGDE
Liu’s meedogenloze trainingsschema was de versie van de topsporter van opeenvolgende vergaderingen en opgestapelde deadlines. Uit het onderzoek blijkt dat planningsstress de meest voorkomende van de vijf soorten werkstress is. Een overweldigende werkdruk werd genoemd als het belangrijkste ding dat Amerikaanse werknemers ervan weerhoudt vreugde te voelen op het werk.
Met andere woorden: we ontwerpen werk op een manier die systematisch datgene verdringt dat hoge prestaties drijft. Als agenda’s zo vol zijn dat mensen niet meer kunnen nadenken, herstellen of creëren, is dat niet het geval tijdmanagement vraag. Het is een managementbeslissing.
GEFORCEERDE POSITIVITEIT IS GEEN VREUGDE
Het is belangrijk om vreugde te onderscheiden van giftige positiviteit.
Vreugde op het werk is een gegrond, authentiek gevoel van betekenis en doel in wat we doen, betekenis in onze relaties, en momentum en vooruitgang. Geforceerde positiviteit is de ‘alleen maar goede sfeer’-benadering van systemische stress – het is de druk om positief te blijven terwijl stress en uitdagingen worden genegeerd of afgewezen.
Het probleem is niet ‘positiviteit’. Het probleem is inauthenticiteit. Wanneer iemands woorden zeggen “alles is in orde”, maar zijn lichaam zegt “bedreiging”, voelen de mensen om hem heen dat – en neemt het vertrouwen af. Uit het onderzoek blijkt zelfs dat geforceerde positiviteit de stress verhoogt en de vreugde vermindert. Bijna tweederde (65%) geeft aan dat gedwongen positiviteit uitputtend is, terwijl 64% zegt dat van hen wordt verwacht dat ze op het werk positief overkomen, zelfs als ze dat niet zo voelen.
Vreugde leeft in de stille ruimtes tussen onze emoties – wanneer we geworteld zijn in wat het belangrijkst is. Het heeft geen perfectie nodig. Er moet gewoon ruimte zijn. En dat is het probleem: als we gestrest, overweldigd en nietsdoen, verdwijnt de vreugde niet; hij vult zich alleen maar.
Wat zo inspirerend is aan Liu’s terugkeer naar het ijs, is dat ze niet alleen “met een glimlach doorstroomde” – ze veranderde de omstandigheden. Ze maakte plaats voor vreugde.
ONDERSTEUNINGSSYSTEMEN ZIJN BELANGRIJK – MAAR DE TOEGANG IS NIET GELIJK
De terugkeer van Liu onderstreept ook het belang van steun. Ze ging van isolatie naar verbinding – met familie, vrienden en coaches.
Op de werkplek varieert de toegang tot ondersteuning aanzienlijk per rol. Terwijl 78% van de managers aangeeft een ondersteuningssysteem te hebben dat hen helpt stress te beheersen, daalt dat aantal tot 57% voor managers en slechts 49% voor individuele medewerkers.
We gaan er vaak van uit dat ondersteuning een persoonlijke verantwoordelijkheid is: ‘bouw je netwerk op’, ‘vraag om hulp’. Maar de steun is ook structureel. Managers ontwerpen systemen die stressgesprekken normaliseren of het zwijgen opleggen.
Teams kunnen beginnen door aandacht te besteden aan vroege stresssignalen: gemiste deadlines, weinig energie, prikkelbaarheid, stilte in vergaderingen. Wanneer stress vroegtijdig wordt ontdekt en gezamenlijk wordt aangepakt, is de kans veel kleiner dat deze tot een burn-out leidt.
WAT GEN Z-SIGNALEN
Liu maakt deel uit van Gen Z, en die context doet ertoe. Uit het onderzoek bleek dat stress een sterker negatief effect heeft op jongere generaties. Dezelfde stressfactoren die oudere werknemers als beheersbaar ervaren, zullen eerder overweldigend overkomen op jongere werknemers. Ze ervaren vaker stress en voelen de gevolgen ervan intenser: een dubbele last van frequentie en impact.
Maar Gen Z negeert stresssignalen niet. Ze geven ze een naam, wat aangeeft dat ze klaar zijn voor organisatorische verandering. Managers die de stress van jongere werknemers negeren, missen een waarschuwingssignaal over de toekomst van werk. Leiders die luisteren, kunnen een generatie vinden die klaar is om gezondere, efficiëntere werkplekken te creëren.
HET BEHEERMANDAAT
U kunt de statistieken lezen over geluk, waardoor de cognitieve flexibiliteit, het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen worden verbeterd. Of je kunt Liu zien skaten.
Haar gouden medaille was niet het resultaat van harder knarsen. Het was het resultaat van anders schaatsen. Minder stress + meer vreugde = betere prestaties.
De vraag voor leiders is niet of mensen door kunnen zetten. Dat kunnen ze. De vraag is: tegen welke prijs – en voor hoe lang?
Als we duurzame hoge prestaties willen, moeten we ontwerpen voor plezier, niet alleen voor uithoudingsvermogen. Dit betekent dat we de werklast moeten heroverwegen, authentieke gevoelens moeten normaliseren, echte ondersteuningssystemen moeten opzetten en moeten luisteren, vooral naar de jongere generaties die aangeven dat het oude model niet werkt.
Want hoewel doorzettingsvermogen je een seizoen kan opleveren, geeft vreugde je een goed geleefd leven.
