Het afgelopen jaar waren er ongekende veranderingen en onrust op de arbeidsmarkt, van ontslagen tijdens de pandemie tot AI de beroepsbevolking fundamenteel en tastbaar op zijn kop zetten. Maar in deze tijden van onzekerheid en verandering wordt leiderschap van cruciaal belang. In 2025 veranderde de aard van leiderschap met de tijd, en specifieke thema’s vonden op bepaalde manieren weerklank bij de lezers. En ze zullen tot 2026 zeker in het spel blijven.
Hier zijn er enkele Snel bedrijf populairste leiderschapsverhalen van het afgelopen jaar.
Het managen van onderpresteerders
We leven in een wereld van opstaan en steeds meer werknemers verwerpen de cultuur van drukte en sleur die de afgelopen decennia heeft bepaald. Hoewel er geldige redenen zijn om een deel van dit gedrag aan te moedigen – werknemers die vasthouden aan hun verlangen naar een evenwicht tussen werk en privéleven bijvoorbeeld, of zich verzetten tegen de controle over het bedrijf als ze die los kunnen laten – kunnen andere teamleden er gewoon mee ophouden of chillen. ‘Onderprestatie ontstaat niet zomaar’ schrijft Roxanne Calder. “Helaas geven te veel bedrijven de voorkeur aan optiek boven resultaten, kiezen ze voor geruststelling boven coaching, en compensatie boven betrokkenheid.”
Leiderschap met meerdere koppeltekens
Aannemer. Auteur. Leidinggevend. Bestuurslid. Oprichter. Docent. Verteller. Dit zijn slechts een paar labels waar bedrijfsleiders hun toevlucht toe kunnen nemen bij het beschrijven van hun carrière of zelfs huidige rollen. Tegenwoordig beschrijven benamingen met meerdere streepjes niet alleen beter de volledige dimensionaliteit van de vaardigheden van een leider, maar ook hoe succes vele wegen omvat, en niet een eenvoudige ladder naar één enkele titel. Het bewustzijn van deze veelzijdige kwaliteit kreeg in 2025 meer aandacht – vooral bij vrouwen, schrijven Alison Moore en Nada Usina. ‘Moeder en leider, oprichter en verzorger, mentor en innovator’, schrijven ze. “Wat ‘niet-lineair’ leek, was simpelweg een ander soort oefenterrein, een oefenterrein dat veerkracht, aanpassingsvermogen en perspectief creëert.”
Niet iedereen wil een leider zijn
Er schuilt een waarheid in het werk: als je de mooie titel wilt, het extra respect en de verantwoordelijkheid en vooral het grote geld. . . je moet een leider worden. “Je kunt alleen zo ver gaan, tenzij je mensen aanstuurt”, schrijft Tomas Chamorro-Premuzic. We leven in een cultuur die leiderschap verheerlijkt, maar niet iedereen wil directe ondergeschikten hebben. En dat is oké. Vooral omdat, in werkelijkheid, veel mensen er gewoon slecht in zijn. “Gegevens uit de organisatiepsychologie zijn ontnuchterend: de meeste mensen zijn geen competente leiders”, vervolgt Chamorro-Premuzic. “Uit onderzoek blijkt dat 50% tot 60% van de managers door hun werknemers als ineffectief wordt beschouwd, en uit onderzoeken naar betrokkenheid blijkt consequent dat ‘mijn manager’ de grootste oorzaak is van ontevredenheid op het werk.”
De opkomst van ‘fractieleiders’
Tegen 2025 was er meer aandacht voor wat bekend staat als ‘fractionele’ leiders: senior executives die afstand nemen van krachtige, spraakmakende functies in één bedrijf en in plaats daarvan op parttime basis strategisch advies en ervaring op C-suiteniveau bieden aan veel verschillende bedrijven. Meestal zijn het mensen met managementervaring die op zoek zijn naar een betere balans tussen werk en privé. Van fractionele CEO’s tot CFO’s, het is een wervingsmethode voor leidinggevenden die al lang bovenaan het organigram staan en een verandering van tempo willen, en dit jaar is dit in opkomst: schrijft Sara Daw dat “(fractionele leiders) het gevoel hebben dat ze een grotere invloed kunnen hebben in een kleine organisatie dan binnen de grenzen van een groot bedrijf.”
De ‘interim’ CEO
En specifiek bij CEO’s zag 2025 meer omzet aan de top van veel bedrijven, wat leidde tot een trend die ‘interim CEO’s’ wordt genoemd. “Bijna een kwart van de nieuwe CEO’s die in de eerste twee maanden van 2025 werden benoemd, werd op interim-basis aangenomen, vergeleken met 8% in dezelfde periode vorig jaar”, aldus CEO Mansueto Ventures. Stephanie Mehta schrijft. Dit gebeurt vaak als er plotseling een vacature vrijkomt en iemand snel moet ingrijpen om het bestuur meer tijd te geven in de zoektocht naar een opvolger. En momenteel is de talentenpool voor CEO’s uitzonderlijk robuust: “Veel van de CEO’s die het bedrijf nu verlaten, zijn babyboomers en gepensioneerden van generatie X die graag actief willen blijven door tijdelijke functies op zich te nemen.”
