Terug in de jaren tachtig, medewerkers stapelen werd gezien als een state-of-the-art managementpraktijk. CEO’s zoals Jack Welch bij GE gedeelde medewerkers verdeeld in drie verschillende segmenten: de bovenste 20% van de artiesten, de middelste 70% en de onderste 10%. Degenen aan de onderkant zouden worden gedwongen te vertrekken om ruimte te maken voor nieuw bloed.
Het vreemde aan stack ranking is dat het al een hele tijd bestaat bleek niet effectief en in veel gevallen de prestaties ondermijnen. Het probleem is dat de stapelrangschikking geen meritocratie creëert. Het creëert een politiek systeem. De winnaars zijn meestal degenen die het meest bedreven zijn in het claimen van krediet, het afschuiven van de schuld en het opbouwen van allianties. Toch gaat de praktijk door.
De waarheid is dat veel CEO’s gedijen door concurrentie. Ze zien zichzelf graag als winnaars en willen dat hun mensen ook winnaars zijn. Het probleem is dat verliezers een stem krijgen. “Vernedering is de atoombom van emoties”, schrijft Amanda Ripley in Hoog conflict. Het heeft de neiging een cyclus van conflicten in gang te zetten die leidt tot meer vernedering en vanaf dat moment gaat het bergafwaarts.
Het geschenk van Stalin dat maar bleef geven
Een van de eerste dingen die een bezoeker van Warschau zal opmerken is Het Paleis van Cultuur. Toen ik in 1997 voor het eerst in Polen aankwam, domineerde het de skyline. Een kopie van Zeven zustersgebouwen in Moskou werd het in 1955 door Stalin aan het Poolse volk opgelegd en diende decennialang als herinnering aan de Sovjetdominantie.
De toren had het gevoel van Sauronde kwade kracht van JRR Tolkien De De Heer van de ringen. Het was meer dan alleen een buitenlandse aanwezigheid in het hart van de hoofdstad. Het had het gevoel van een alziend oog, een herinnering dat de levens van de Polen niet helemaal hun eigen leven waren. Met andere woorden: het was een enorm fysiek artefact dat precies het soort vernedering vertegenwoordigde waar Ripley over schreef.
Wij herinneren het ons Solidariteitsbeweging in Polen als een strijd voor de arbeiders tegen het communisme, en de economie maakte daar zeker deel van uit. Maar de grotere ergernis lag besloten in het Paleis van Cultuur, het gevoel volledig onderworpen te zijn aan een andere natie. De Polen voelden dit diep en accepteerden het Sovjetbewind nooit echt.
Het was dat sterke gevoel van verwonding dat het Poolse volk ertoe aanzette gepassioneerd te zijn over verandering, net zoals de krachten die anderen nu drijven. Het is het diepe gevoel van morele schade dat creëert wat de oude Grieken noemden thymuseen behoefte aan erkenning die zo diepgeworteld is dat het iemand tot actie dwingt.
Tegenwoordig staat het Cultuurpaleis er nog steeds, zij het in het niet bij de moderne wolkenkrabbers vol commerciële activiteiten die het omringen en verbergen. Toch blijft dit tastbare gevoel van vernedering – en de blijvende behoefte aan vergelding – onuitwisbaar in de ziel van het land ingeprent.
Dezelfde dynamiek speelt zich af binnen organisaties.
Hoe Lou Gerstner van vernedering naar samenwerking bij IBM ging
Wanneer Lou Gerstner in 1993 overnam, was IBM bijna failliet. Eén ding dat hem opviel was hoe bedrijfsrituelen de interne rivaliteit versterkten. In plaats van samen te werken, probeerden bedrijfseenheden elkaar vaak te ondermijnen door informatie op te potten en te manoeuvreren om dominantie. Zoals hij later in zijn memoires zou schrijven: Wie zegt dat olifanten niet kunnen dansen?:
“Grote werknemers besteedden talloze uren aan het bespreken en beheren van transfer pricing-voorwaarden tussen IBM-eenheden in plaats van een soepele overdracht van producten naar klanten te faciliteren. Personeelseenheden werden op elk niveau van de organisatie gedupliceerd omdat geen enkele manager erop vertrouwde dat collega’s uit de verschillende afdelingen de klus zouden klaren. Bijeenkomsten om problemen over de afdelingen heen op te lossen, werden door al zijn mensen bijgewoond.”
‘Bij IBM waren we onze waarden uit het oog verloren’ Irving Wladawsky-Bergervertelde een van Gerstners hoofdluitenants me ooit. “IBM heeft concurrentievermogen altijd gewaardeerd, maar we waren intern met elkaar gaan concurreren in plaats van samen te werken om de concurrentie te verslaan. Lou maakte daar een einde aan en liet zelfs enkele leidinggevenden los waarvan bekend was dat ze met elkaar in gevecht waren.”
Het is nooit gemakkelijk om topmanagers de deur uit te duwen. De meesten zijn hardwerkend, ambitieus en slim – en zo zijn ze in de eerste plaats topmanagers geworden. Maar soms, Je moet lelijke mensen ontslaanhoewel ze uiterlijk goede artiesten lijken. Hoe je de cultuur kunt veranderen en een samenwerkingswerkplek kunt opbouwen.
Door een cultuur van concurrentie en vernedering om te zetten in een cultuur van respect en teamwerk leidde Gerstner een van de grootste ommekeer in de geschiedenis van het bedrijf. Eind jaren negentig bloeide IBM opnieuw en is tot op de dag van vandaag nog steeds winstgevend.
Wat gebeurt er als je aardig bent tegen Greenpeace?
Greenpeace, eind jaren zestig opgericht door milieuactivisten, is het type organisatie dat CEO’s een koude rilling kan bezorgen. Bekend om spectaculaire protesten zoals het opschalen van de Big Ben En Het standbeeld van Christus de Verlosser in Rio de Janeiromaar ook voor samenwerking met wereldberoemde popsterrenhet weet hoe je een kwestie onder de aandacht van het publiek kunt brengen. Een conflict met Greenpeace zou een aandelenkoers kunnen opleveren.
Nog steeds binnen Netto positief, Paul Polman En Andries Winston Leg uit hoe samenwerking met NGO’s goed kan zijn voor het bedrijfsleven. Bij Unilever, waar Polman CEO was, deden ze hun best om relaties op te bouwen met Greenpeace en andere milieugroeperingen. “Dit niveau van transparantie bouwde een vertrouwensbank op die Unilever het voordeel van de twijfel gaf als er iets misging”, schreven ze.
Ik heb iets soortgelijks opgemerkt aan het werk in de opkomende markteconomieën van Oost-Europa in de jaren negentig en 2000, waar je soms te maken kreeg met onaangename karakters. Mensen die hen als onsmakelijk behandelden, deden het meestal niet goed. Maar als je ze met respect behandelde, zoals elke eerlijke zakenpartner, kreeg je doorgaans een veel eerlijkere beloning.
En dat is de sleutel tot het doorbreken van de cyclus van vernedering. In plaats van je te engageren op basis van conflicten, begin je met het identificeren van gemeenschappelijke waarden. Als je eenmaal de basisband van vertrouwen en respect hebt opgebouwd, kunnen meningsverschillen blijven bestaan productief in plaats van destructief. Hoe potentiële conflicten om te zetten in samenwerking.
Respect voor Thymos
Begin 2000, toen hun bedrijf op de rand van een mislukking stond, werd Netflix opgericht Reed Hastings En Marc Randolf vloog naar Dallas voor een ontmoeting met Blockbuster-managers. Toen ik de voormalige CEO van Blockbuster interviewde Johannes Antiochushij herinnerde zich het incident vaag, maar hield vol dat hij de vergadering niet bijwoonde vanwege een planningsconflict en alleen maar langskwam.
Toch herinneren de oprichters van Netflix zich gebeurtenissen anders. Ze beweren dat Antioco hen niet alleen ontmoette, maar zelfs lachte toen ze voorstelden dat Blockbuster Netflix zou kopen voor $ 50 miljoen. “Die avond, toen ik in bed stapte en mijn ogen sloot, had ik het beeld van alle zestigduizend Blockbuster-werknemers die in lachen uitbarstten om de belachelijkheid van ons voorstel”, schreef Hastings later in zijn boek: Geen regels Regels.
Zoals ik eerder heb uitgelegd, Antiochus’ versie van het verhaal is geloofwaardigermaar dat is eigenlijk naast de kwestie. Wat relevant is, is dat de vernedering voor de Netflix-jongens heel reëel aanvoelde. Ze zaten in de problemen, probeerden te overleven, en gooiden een worp naar de 800 kilo wegende gorilla van de industrie, maar werden afgewezen. Dat, meer dan ambitie, dreef hen ertoe hun bedrijf opnieuw uit te vinden, het te laten werken en zelf een gorilla van 800 pond te worden.
Daarom moeten we er altijd voor waken dat concurrentievermogen zich ontwikkelt tot de wil om te domineren. Als je mensen vernedert, verslaat je ze niet, maar motiveer je ze. En soms creëer je je gevaarlijkste concurrent. Als je niet oppast, kun je de kiem leggen voor een cyclus van vernedering en onbedoeld je eigen ondergang veroorzaken.
Dit is wat circuitmanagers moeten leren doorbreken. Je moet ontwerpen voor samenwerking door respect zichtbaar en herhaalbaar te maken. Het verlangen naar erkenning is een fundamentele menselijke behoefte. Als je het niet constructief bevredigt, zal het destructief ontstaan.
