Vergaderingen zijn een vruchtbare voedingsbodem voor drie zeer giftige machtsbewegingen:
- VERSTERKING: De baas spreekt en opeens is het evangelie. Mensen beginnen zichzelf te censureren, verdoezelen slecht nieuws en slikken hun afwijkende meningen in.
- INCOMPETENTIE: Als een leider geen vergadering kan houden, zuigt dat de energie van de zaal weg. Mensen gaan geïrriteerd weg en vragen zich af waarom ze de moeite hebben genomen om te komen opdagen.
- ROKGEDRAG: Schurken, switchers en blowhards kapen de kamer. Samenwerking wordt niet alleen onderdrukt, maar gebeurt ook publiekelijk.
Deze machtsbewegingen reduceren bijeenkomsten tot levenloze, performatieve rituelen, waarbij de mensen met de meeste macht het voor het zeggen hebben en alle anderen de verdediging spelen.
Maar het hoeft niet zo te zijn. Ontwerp uw bijeenkomsten om deze machtsbewegingen onschadelijk te maken, en u creëert een ruimte waar mensen zich uitspreken, terugdringen en gedurfdere en betere ideeën op tafel leggen.
Versterking: wanneer macht overheerst
Jade Rubick, voormalig vice-president engineering bij New Relic, herinneren het exacte moment waarop hij “geniaal” werd. Het was niet te wijten aan een plotselinge toename van IQ of creativiteit. Het was zijn promotie tot senior directeur, vergezeld van een lovende toespraak voor zijn collega’s.
Gedurende de nacht veranderde alles. Tijdens bijeenkomsten deden mensen hun uiterste best om zijn ideeën te prijzen. “Persoon na persoon deed zijn uiterste best om te zeggen waarom mijn voorstel de ‘juiste aanpak’ was”, herinnert Rubick zich. “Opeens waren mijn ideeën BILLIANTE… Ineens was ik een ander persoon, een heel belangrijk persoon.”
Wat Rubick ervoer was een klassiek geval van wat professor Adam Galinsky noemt versterking: de onzichtbare megafoonleiders erven wanneer ze een machtspositie bekleden. Een voorbijgaande opmerking wordt een marsorder. Een direct voorstel komt bovenaan de prioriteitenlijst van het team te staan. Een slecht getimede geeuw tijdens je presentatie zorgt ervoor dat je in een spiraal van twijfel aan jezelf terechtkomt: ‘Ze haten dit. Ze haten mij.’ In plaats van zich te concentreren op het werk, beginnen mensen elke blik, zucht of wenkbrauwtrekking te decoderen als onderdeel van een spel van zakelijke charades met hoge inzet.
Wanneer versterking de vergaderingen overneemt, beginnen mensen hun ideeën te filteren of stoppen ze helemaal met het delen ervan. Ze knikken mee als wiebelende hoofden, en al snel verandert de kamer in een echokamer – papegaaien die de woorden van de leider terugschreeuwen in plaats van hun eigen woorden te uiten. Hier leest u hoe u het kunt oplossen.
1. Bel naar beneden om te praten
Uit onderzoek blijkt dat goed presterende teams de zendtijd gelijker verdelen. In een perfecte wereld zouden managers dat onderkennen en zich dienovereenkomstig aanpassen. Maar zelfbewustzijn is niet altijd hun sterke punt. En hoe meer macht ze bezitten, hoe kleiner de kans dat iemand hen vertelt dat ze aan de microfoon zitten.
Als je te maken hebt met een manager die niet kan stoppen met stomen in de kamer, zijn er manieren om de kamer terug te nemen. Bij één organisatie bedachten teamleden een creatieve oplossing: een miniatuur knuffelpaard. “Als iemand te langharig is, kan iedereen het paard voor die persoon gooien als signaal om ‘op te houden met trekken aan een dood paard'”, legde een teamlid uit.
Nu is het gooien van knuffels naar je collega’s – vooral de machtigen – waarschijnlijk een stap die je carrière beperkt. Maar de geest van het idee is goed: zoek een manier om de zendtijdvarkens te markeren.
Gelukkig biedt technologie een veiliger optie. Tegenwoordig zijn er gereedschappen zoals vuurvliegjes.AI en Equal track-statistieken zoals de talk-to-listen-ratio en vlagmonologen. Sommigen analyseren zelfs de genderdynamiek en duiken op wanneer vrouwen en niet-binaire deelnemers verdrinken.
Een andere manier om te voorkomen dat mensen het gesprek kapen, is door ze als laatste te laten spreken. Bij Pixar begreep mede-oprichter Ed Catmull het risico om als eerste te spreken. Tijdens brainstormsessies hield hij opzettelijk zijn inbreng tot het einde achter, zodat zijn team ideeën kon onderzoeken zonder de ernst van zijn versterkte woorden. Catmull begreep wat veel leiders over het hoofd zien: nieuwe ideeën zijn kwetsbaar. Zoals hij het uitdrukte, hebben ze “bescherming” nodig om niet te worden overrompeld door hardhandige krachten, zoals de versterking van een leider.
Dit is ook de reden waarom Catmull een overeenkomst sloot met Steve Jobs toen Jobs CEO van Pixar was. Ze waren het er over eens dat Jobs niet aanwezig zou zijn bij de legendarische Braintrust-bijeenkomst van Pixar, waar senior creatieven films in een vroeg stadium bekritiseerden. Zoals Catmull het uitdrukte, zou de ‘grootse aanwezigheid van Jobs het moeilijker maken om eerlijk te zijn’.
2. Versterk de dubbelzinnigheid niet
We hebben het allemaal meegemaakt: je baas schuift een cryptische uitnodiging voor een vergadering in je agenda en je brein gaat meteen op hol. Zit ik in de problemen? Gaat het om wat ik in Slack zei? Word ik ontslagen? Er treedt versterking op en het vage zorgt voor sneeuwballen in de worstcasescenario’s van werknemers.
Dit soort dubbelzinnigheid is de andere vorm van communicatie die volgens Adam Galinsky, sociaal psycholoog en professor aan de Columbia Business School, vatbaar is voor versterking. Wanneer managers iets vaags zeggen of doen, vullen werknemers de lege plekken in – vaak met hun eigen ergste angsten.
Galinsky’s advies aan leiders die vatbaar zijn voor versterking is eenvoudig: wees transparant. Een kort bericht als “Hé, ik zie je later, het is niets om je zorgen over te maken” kan je team urenlange angst besparen.
En als uw agenda openbaar is, hoeft u zich dat niet af te vragen. Geloof me, je team houdt je agenda in de gaten als deze openbaar is, en ze analyseren elke invoer te veel, vooral de vage. Geef hun verbeeldingskracht geen ruimte om de lege plekken in te vullen. Omdat ze zullen aannemen dat zij de lege zijn.
Incompetentie: de toevallige machtsbeweging
Sommige van de meest destructieve machtsbewegingen zijn niet kwaadaardig. Ze zijn het resultaat van pure incompetentie, verergerd door de machtspositie van een leider. Het is alsof je een megafoon geeft aan iemand die niet weet hoe hij die moet gebruiken. Ze schreeuwen aan de verkeerde kant en de hele kamer trilt van de oorverdovende feedback.
Managers die niet weten hoe ze vergaderingen effectief moeten ontwerpen en implementeren, plannen ze uiteindelijk voor elk probleem, reëel of ingebeeld. Volgens Neil Vyner, VP groei en go-to-market bij Worklytics, plant slechts 5% van de werknemers 60% van alle vergaderingen. Deze seriële planners zijn doorgaans de machtigste mensen in het bedrijf (of hun assistenten die namens hen optreden).
Nieuwe managers behoren tot de ergste overtreders. Ze worden gepromoveerd omdat ze uitblonken in hun vorige rollen, niet omdat ze weten hoe ze moeten faciliteren productief discussies, navigeren door harige beslissingen of voorkomen dat hun nieuwe dinosaurusstaart de ideeën van hun team omverwerpt. Ze krijgen een agenda vol bijeenkomsten op hoog niveau en een megafoon, maar geen gebruikershandleiding.
Ondertussen zien hun werknemers hoe hun baas zich door slechte vergaderingen heen sjokt en denken: “Nou, ik denk dat het zo moet.” Inefficiëntie raakt geïnstitutionaliseerd en al snel raakt het hele team verstrikt in een cyclus van giftige ontmoetingen met middelmatigheid. Of erger nog, volledige disfunctie.
1. Eén-op-één is niets voor jou, baas
Incompetente managers behandelen één-op-één vaak als hun bijeenkomst – een kans om updates te downloaden, monologen te houden of een vakje aan te vinken. Maar ze mogen niet op die manier behandeld worden. Naad Ben Horowitz zegt het“De sleutel tot een goede één-op-één vergadering is dat u begrijpt dat het om de werknemersvergadering gaat en niet om de managervergadering.” Het is de taak van een manager om ruimte te creëren voor alles wat werknemers nodig hebben om vooruit te komen in hun werk, of het nu gaat om advies, een pitch of gewoon een kans om hun hart te luchten.
Volgens onderzoek van Gallup draagt slechts één zinvolle één-op-één-vergadering per week meer bij aan het opbouwen van goed presterende relaties dan welke andere managementactiviteit dan ook. Vergaderingen van slechts vijftien minuten zijn voldoende om een verschil te maken.
2. Stop met het hosten van vergaderingen alleen maar om de baas te voeden
Een van de meest voorkomende (en dure) tekenen van incompetentie is de briefing van de baas: een bijeenkomst die niet wordt gehouden om samen te werken of problemen op te lossen, maar om statusupdates te geven aan een manager die niet de moeite neemt om de projecttracker te controleren.
Als je alleen maar updates van je team nodig hebt, zorg er dan voor dat ze niet in een gijzeling terechtkomen. Vraag in plaats daarvan om een schriftelijke samenvatting of een korte video-update.
Hetzelfde geldt voor updates die u naar uw team stuurt. Sla de vergadering over en maak in plaats daarvan een korte video. Film het vanuit een echte achtergrond: een thuiskantoor waar kinderen binnenstormen, of achteraan rennen en nog druipend van het zweet. Dat soort rauwe, ongefilterde communicatie raakt een andere snaar. Het voldoet TikTok de honger van de generatie naar authenticiteit en transparantie.
Schurkgedrag: wanneer de baas de pestkop is
In tegenstelling tot versterking of incompetentie is pushgedrag geen toevallig of onvermijdelijk neveneffect van het hebben van een machtspositie. Het is een opzettelijk misbruik ervan. En het komt helaas verontrustend vaak voor. Onderzoek van Simon Croom, een professor aan de Universiteit van San Diego, ontdekte dat 12 procent van de senior executives in bedrijven psychopathische trekken vertoont, tot twaalf keer zoveel als onder de algemene bevolking. Jawel.
Opdringerig gedrag – onderbreken, plagen, stomen, vernederen of zelfs pesten – zuigt de zuurstof uit de vergadering. En de schade blijft bovenaan niet netjes beperkt. Het verspreidt zich. Medewerkers die zich niet kunnen verzetten tegen een eikelbaas vangen de klap niet alleen op, maar geven deze door aan de volgende persoon in de rij. Het is zeker zo dat leidinggevenden die rapporteren aan beledigende bazen zelf eerder geneigd zijn zich schuldig te maken aan beledigend gedrag.
1.Licht werpen op rookgedrag
Soms is de snelste manier om schokkend gedrag te stoppen, het aan het licht te brengen. Creëer een anoniem feedbackformulier zodat werknemers giftig gedrag kunnen melden zonder angst voor vergelding. Maar dat is slechts stap één. Zorg ervoor dat feedback niet verloren gaat in een vergeten Google-document. handel ernaar. Bewijs dat het je ernst is met het creëren van een schokvrije cultuur. Want niets doen is erger dan überhaupt niet om feedback vragen. Het geeft een duidelijke boodschap af: “We willen doen alsof uw stem ertoe doet, maar dat is in werkelijkheid niet zo.”
En dat is gewoon een ander soort rukgedrag.
2. Bescherm jezelf als al het andere faalt
Sommige schokken zijn zonder verlossing. Als je vastzit aan een van deze soorten die niet gerepareerd kunnen worden, kun je het beste zelfbehoud doen. Laat hun giftigheid geen ruimte innemen in uw hoofd. Of in je agenda.
Begin met het beperken van uw blootstelling eraan. Vermijd ontmoetingen met hen als je kunt. Als dat geen optie is, verplaats het gesprek dan naar e-mail of chat om hun giftigheid achter een digitale firewall te beperken. Dit genereert ook een handig digitaal papieren spoor als u een formele melding bij HR moet indienen.
En wat je ook doet, voed het beest niet. Ryk gedijt op aandacht, dus verhonger ze bij je vandaan. Houd uw antwoorden kort, to the point en feitelijk. Hoe minder vermakelijk jij bent als doelwit, hoe sneller ze hun interesse verliezen. Je doel is niet om ze te winnen. Het is om hen tot onderwerping te vervelen.
Uittreksel uit Uw beste vergadering ooit: 7 principes voor het ontwerpen van vergaderingen die dingen gedaan krijgen. Copyright © 2026, Rebecca Hinds. Gereproduceerd met toestemming van Simon Element, een afdruk van Simon & Schuster. Alle rechten voorbehouden
