Ieder jaar in januari wordt leiders verteld hetzelfde te doen: ambitieuze doelen stellen, het jaar in kaart brengen en zich ertoe verbinden harder te presteren dan voorheen. We formuleren dit als discipline of visie, maar vaker wel dan niet is het een drukritueel. De veronderstelling is dat succes voortkomt uit meer willen en sneller pushen.
Na jarenlang teams te hebben geleid, bedrijven te hebben opgebouwd en leiders op het kruispunt te hebben geadviseerd AIwerk en leiderschap, besefte ik iets onaangenaams. De meeste mensen falen niet omdat hun doelen onduidelijk zijn. Ze falen omdat hun capaciteit al is uitgeput voordat het jaar zelfs maar begint.
Dat besef heeft de manier waarop ik de start van een nieuw jaar aanpak fundamenteel veranderd.
Ik begin januari niet meer met de vraag wat ik wil bereiken. Ik begin met de vraag hoe ik wil werken.
Deze verschuiving klinkt misschien subtiel, maar het heeft mijn leiderschap een nieuwe vorm gegeven productiviteiten mijn vermogen om het momentum in de loop van de tijd vast te houden.
Het probleem met doelgericht plannen
Traditionele nieuwjaarsplanning vereist een stabiele omgeving. Het gaat ervan uit dat onze tijd voorspelbaar is, dat onze energie consistent is en dat we onze aandacht kunnen controleren. Niets daarvan weerspiegelt de realiteit van modern werk.
Leiders opereren vandaag de dag in een voortdurende staat van ontwrichting. De bijeenkomsten worden op elkaar gestapeld. Slack slaapt nooit. Beslissingsmoeheid bouwt zich langzaam op. Voeg daar persoonlijke verantwoordelijkheid, emotionele arbeid en de cognitieve belasting van het navigeren door snelle technologische veranderingen aan toe, en het wordt duidelijk waarom zoveel plannen voor januari in maart instorten.
We stellen doelen in een vacuüm en negeren de systemen die we nodig hebben om ze te ondersteunen. Wij optimaliseren op basis van ambitie in plaats van duurzaamheid.
Het resultaat is geen gebrek aan discipline. Het is een burn-out, vermomd als motivatie.
Nog een startvraag
Op een gegeven moment stopte ik met de vraag: “Wat wil ik dit jaar bereiken?” en verving het door een eerlijkere vraag: “Welke capaciteit heb ik werkelijk?”
Capaciteit is niet alleen tijd op een kalender. Het is energie, focus, beslissingsbandbreedte en emotionele veerkracht. Het is ook diep persoonlijk en diep contextueel.
Wanneer ik eerst capaciteit ontwerp, kijk ik naar vier dingen voordat ik één doel stel.
Ten eerste, energieritmes. Wanneer ben ik het meest creatief? Wanneer denk ik het beste strategisch? Wanneer ben ik leeg? De meeste mensen weten dit intuïtief, maar ze plannen alsof elk uur gelijk is.
Ten tweede: beslissingsbelasting. Hoeveel beslissingen neem ik dagelijks die kunnen worden geautomatiseerd, gedelegeerd of geëlimineerd? Managers onderschatten vaak hoeveel cognitieve energie wordt verbruikt door beslissingen met een lage inzet die zich stilletjes opstapelen.
Ten derde: wrijvingspunten. Wat vertraagt mij voortdurend of veroorzaakt onnodige stress? Het kunnen vergaderingen zijn zonder agenda, tools die niet met elkaar praten, of workflows die te veel op mij als knelpunt vertrouwen.
Ten vierde: hefboomwerking. Waar kunnen systemen, technologie of mensen mijn inspanningen vermenigvuldigen zonder meer van mij te eisen?
Pas nadat ik deze vragen heb beantwoord, begin ik na te denken over doelen.
Capaciteit als leiderschapskwaliteiten
Capaciteit ontwerpen gaat niet over minder doen. Het gaat erom dat je doelbewust doet wat belangrijk is.
Als AI-strateeg zie ik organisaties zich haasten om nieuwe tools te adopteren zonder de menselijke systemen daaronder aan te pakken. Dezelfde fout gebeurt bij persoonlijke planning. We stapelen nog meer doelen bovenop kapotte workflows en vragen ons af waarom de uitvoering mislukt.
Capability-first-planning dwingt managers om vroegtijdig met afwegingen om te gaan. Als je iets nieuws wilt lanceren, wat moet er dan worden gepauzeerd? Als je wilt groeien, waar moet de complexiteit dan worden verminderd?
Deze aanpak normaliseert ook een waarheid die leiders zelden hardop zeggen: je kunt niet alles tegelijk doen, en proberen dat te doen is geen teken van kracht.
In feite zijn de sterkste leiders die ik ken meedogenloos in het beschermen van hun capaciteiten. Ze begrijpen dat duidelijkheid, oordeelsvermogen en aanwezigheid slechts beperkte middelen zijn.
Hoe dit de start van het jaar verandert
Als januari aanbreekt, sprint ik niet. Ik auditeer.
Ik bekijk wat het afgelopen jaar daadwerkelijk heeft gewerkt, niet alleen wat er indrukwekkend uitzag. Ik identificeer wat mij onevenredig veel uitputte in verhouding tot de impact ervan. Ik herontwerp mijn kalender voordat ik mijn doelen opnieuw ontwerp.
Dan, en alleen dan, stel ik intenties in die passen bij de container die ik heb gemaakt.
Sommige jaren is die container expansief. Andere jaren is het bewust beperkt. Beiden kunnen slagen als ze eerlijk zijn.
Dit ritueel heeft mij geholpen de cycli van bloei en mislukking te vermijden die zoveel managers als normaal beschouwen. Het heeft mij ook in staat gesteld om consequent te bouwen in plaats van met urgentie.
Een herkadering voor modern werk
Goede voornemens voor het nieuwe jaar zijn niet inherent gebrekkig. Wat gebrekkig is, is dat ambitie als de primaire variabele wordt beschouwd, terwijl de echte beperking capaciteit is.
In een wereld die wordt gekenmerkt door voortdurende verandering hebben leiders niet meer druk nodig. Ze hebben een beter ontwerp nodig.
De meest effectieve manier om een jaar te beginnen is niet door meer van jezelf te eisen, maar door systemen te bouwen die het werk ondersteunen dat je wilt doen en het leven dat je wilt leiden.
Ontwerp eerst uw capaciteit. Laat je doelen volgen.
Het kan zijn dat u meer bereikt door minder van uzelf en meer van uw systemen te vragen.
