In de zakenwereld zijn we geneigd te denken dat succes een direct gevolg is van talent, middelen en een ‘goed idee’. We verwachten dat als een bedrijf een trackrecord op het gebied van dominantie heeft, zoals Google, Amazon of Apple, zij een veilige keuze zijn voor de volgende grote stap. Toch is de geschiedenis van innovatie bezaaid met de brokstukken van onverwachte flops van industriële reuzen.
Van de futuristische belofte van de Segway tot de vroege dominantie van MySpace: deze mislukkingen bewijzen dat zelfs een enorme oorlogskas en een visionair concept het voortbestaan van de markt niet kunnen garanderen. Hier zijn enkele van de valkuilen waar bedrijven in trappen.
De valkuil van ‘oplossing op zoek naar een probleem’
Een van de meest voorkomende redenen voor mislukking is gebaseerd op ‘technology push’ versus ‘market pull’. Dit gebeurt wanneer een bedrijf een geavanceerd stukje technologie ontwikkelt en vervolgens op zoek gaat naar een probleem om op te lossen, in plaats van te beginnen met een echte consumentenbehoefte.
Google Glass is een goed voorbeeld. Technisch gezien was het een wonder, een technische prestatie die augmented reality in draagbare vorm bracht. Google slaagde er echter niet in te verwoorden waarom de gemiddelde persoon dit nodig had. Het ontbrak aan een bepaald doel. Het apparaat zorgde ervoor dat mensen zich ongemakkelijk voelden over privacy (de “Glazen Gat” effect), wat ertoe leidde dat het werd verbannen uit bars en theaters voordat het zelfs maar in de schappen van de massamarkt terechtkwam.
Op dezelfde manier werd de Segway door Steve Jobs en Jeff Bezos aangekondigd als een revolutie in het stadsvervoer die ‘steden een nieuwe vorm zou geven’. Maar voor de consument was het een dure, omvangrijke oplossing voor een probleem dat niet bestond. Het was te snel voor trottoirs en te langzaam voor wegen. In theorie was het een goed idee, maar in de echte wereld een mislukking.
De arrogantievalkuil van succes
Wanneer een bedrijf dominant is op één gebied, kan het blind worden voor de beperkingen ervan. Ze proberen de aanpak van hun succesvolle kernactiviteit op een heel ander terrein te forceren.
Amazon’s Fire Phone faalde omdat Amazon hardware als zijn retailplatform behandelde. Ze hebben de telefoon uitgerust met “Dynamic Perspective” (een 3D-effect) en “Firefly” – een knop om producten te scannen en op Amazon te kopen. Dit waren mooie technische kenmerken, maar ze dienden meer de behoeften van Amazon dan die van de gebruiker. Gebruikers wilden een robuust ecosysteem van apps en een betrouwbare interface; ze wilden geen winkelwagentje op zak. Het enorme succes van Amazon op het gebied van e-commerce maakte hen blind voor de specifieke behoeften van de smartphonemarkt.
De ‘First Mover’-valkuil
Het is een algemene regel dat het een voordeel is om als eerste op de markt te zijn. Friendster en MySpace bewijzen echter dat de eerste zijn een tweesnijdend zwaard is. Friendster had het geweldige idee van sociaal netwerken al lang vóór Facebook. Het mislukte omdat het zijn eigen succes niet aankon. De servers crashten steeds en de site werd onbruikbaar. Door deze technische fout kon MySpace het voortouw nemen. Maar MySpace trapte uiteindelijk in dezelfde val: het zat vol met advertenties en aanpasbare profielen, en slaagde er niet in de gebruikerservaring te ontwikkelen naarmate het publiek volwassener werd. Deze bedrijven faalden niet omdat hun ideeën slecht waren. Ze faalden omdat ze niet konden opschalen naarmate de vraag groeide.
De tijdval
Bill Gross heeft onderzocht wat ervoor zorgt dat sommige startups succesvol zijn en velen falen. Hij analyseerde de geschiedenis van 200 startende bedrijven en vergeleek vijf factoren: het idee, het team, het bedrijfsmodel, de financiering en de timing. Je kunt hem zien praten over zijn bevindingen in zijn Ted-talk: “De grootste reden waarom start-ups succesvol zijn.“
Zijn resultaten waren opvallend. De belangrijkste factor was de timing, vervolgens het team en vervolgens het idee. Veel startende bedrijven met geweldige teams en innovatieve zakelijke ideeën mislukken omdat de timing van hun lancering ongelukkig is. En het kan een kwestie van geluk zijn.
De timingvalkuil geldt ook voor grote bedrijven. Als je een product te vroeg op de markt brengt, moet je de markt informeren, en dat is duur. Als je te laat begint, vecht je voor schroot.
Een idee kan goed zijn, maar de wereld is er nog niet klaar voor. Het online boodschappenbedrijf Webvan faalde bijvoorbeeld tijdens de dotcom-zeepbel (Webvan), omdat snel internet en mobiele logistiek nog niet volwassen waren. Twintig jaar later is hetzelfde idee een miljardenindustrie. Op dezelfde manier had Google Glass vandaag de dag succesvol kunnen zijn in een tijdperk van TikTok videomakers en hulp op afstand, maar in 2013 was de cultuur veel gevoeliger voor ‘altijd aan’-camera’s.
Is het gewoon geluk?
In zijn boek De Zwarte ZwaanNassim Taleb stelt dat we de rol van toeval bij succes vaak onderschatten. Een plotselinge verandering in de economie, een onverwachte zet van een concurrent of zelfs een mondiale pandemie kunnen ervoor zorgen dat een ‘goed idee’ op een ramp lijkt, of een ‘middelmatig idee’ op een geniale inslag.
Geluk speelt een rol, maar ‘geluk’ hangt af van voorbereiding en timing. Succesvolle bedrijven die falen, beschikken doorgaans over de voorbereiding, maar missen de timing. Ze zijn zo gefocust op hun interne routekaart dat ze de externe omgeving uit het oog verliezen.
Lessen voor de leiders van vandaag
Deze mislukte ondernemingen kunnen ons enkele krachtige lessen leren:
- Los een echt probleem op: U moet het probleem dat uw product oplost, in een beknopte zin kunnen uitleggen. Laat modewoorden als revolutionair, baanbrekend of de volgende generatie achterwege.
- Sociale context is belangrijk: Technologie bestaat niet in een vacuüm. Hoe zullen mensen zich voelen als ze het gebruiken? Hoe zullen anderen zich om hen heen voelen?
- Minimaal levensvatbaar product: Bouw een klein, goedkoop prototype of model en laat het aan veeleisende klanten zien. Vraag: “Lost dat je probleem op?” “Zou je er geld voor willen betalen?” “Wat moet er veranderen?”
- Dood de verliezers: Succesvolle bedrijven lijden vaak onder de ‘sunk cost fallacy’. Ze blijven geld steken in een mislukte onderneming, omdat ze te trots zijn om toe te geven dat het ‘goede idee’ niet werkt.
- Behendigheid boven ego: Het vermogen om te draaien is van cruciaal belang. Toen Slack besefte dat hun videogame een flop was, schakelden ze over op het produceren van een communicatiemiddel.
Een goed idee is slechts een hypothese. De mislukkingen van Google Glass, Fire Phone en Segway leren ons dat de markt een hard laboratorium is. Voor succes is meer nodig dan alleen een doorbraak in de techniek. Het vereist een aanpassing van de culturele timing, een gebruikersgericht ontwerp en de nederigheid om je aan te passen wanneer de realiteit je visie tegenspreekt. Zelfs de strijders kunnen vallen. Het is belangrijk om naar de wereld te kijken door de ogen van de gebruiker en te stoppen met het bewonderen van je eigen ontwerpen – hoe briljant ze ook lijken.
