Er hangt een citaat van Charles Bukowski op mijn kantoormuur:
“Het belangrijkste is hoe goed je door het vuur loopt.”
Wij zitten nu in dat vuur. Al 25 jaar brengt ons bedrijf mensen samen voor entertainment. Toen veranderde de wereld. Het amusement is veranderd. De technologie is veranderd. Bijna van de ene op de andere dag moesten we het oude draaiboek uit het raam gooien.
Dus wij pauzeerden. We keken naar binnen en stelden de moeilijke vraag: herbouwen we wat we hadden of transformeren we in wat we moeten zijn voor de toekomst?
Bedrijven moeten voor het andere kiezen. Voor ons betekende dat dat we cultuurgestuurd moesten worden, niet als slogan of rebranding, maar als de infrastructuur van hoe we werken. Cultureel gedreven zijn is niet alleen een leidraad voor waarden; het kan een operationeel voordeel worden.
VAN SILOS NAAR VERBINDING
We zijn gestopt met het organiseren rondom bezorgingen en zijn meer gaan letten op wat mensen raakt. Wat zorgt ervoor dat ze erom geven, pauzeren, lachen, klikken en delen.
Op het gebied van entertainment hadden we decennialang geleerd hoe we mensen op emotionele momenten konden ontmoeten. We begonnen diezelfde emotionele vloeibaarheid toe te passen op alles wat we doen: van autolanceringen tot gastvrijheid marketingen CPG-verhalen vertellen. Niet door deze categorieën te dwingen het gevoel te krijgen dat ze entertainment zijn, maar door wat we hebben geleerd over timing, toon en menselijke verbinding toe te passen op plaatsen waar betekenis er meer dan ooit toe doet.
Een duidelijk voorbeeld was onze werkinitiatie God van de oorlog Ragnarök voor PlayStation. In plaats van standaard te kiezen voor een actiegerichte montage, hebben we ons gebaseerd op de kind-ouderrelatie die centraal staat in het spel. Het emotionele centrum boekte recordresultaten. We zijn er niet gekomen door categorieën te achtervolgen. We zijn daar gekomen door opnieuw na te denken over de manier waarop we luisteren, cultuur interpreteren en handelen op basis van inzichten.
EEN VERANDERING IN HOE HET WERK BEWEGT
Om cultuurgestuurd werk uit een organisatie te laten voortkomen, zijn operationele veranderingen nodig.
We herstructureren onze strategie-, creatieve, redactionele en sociale teams om slanker en sneller te worden. Bij de start van elk project brengen we ze naar dezelfde ruimte. Het is nog niet perfect, maar het werk beweegt al anders.
We hebben informele cultuurinstructies geïntroduceerd om dichtbij te blijven wat mensen op dit moment aanspreekt. Niet wat trending is, maar wat echt en eerlijk voelt. Deze nabijheid houdt ons geworteld in de manier waarop mensen leven, en niet alleen in de manier waarop marketeers praten.
Het resultaat is werk dat geleid wordt door minder formule en meer hart, sterkere instructies die beter aansluiten bij de realiteit van de consument, en een snellere beweging van ideeën naar productie.
LEER NEE ZEGGEN (ZONDER ZIEK TE VOELEN)
We moesten ook serieus worden over waar we van weg willen lopen.
In de amusementswereld is de regel altijd simpel geweest: sla werk niet af. Je weet nooit wanneer de volgende komt. Die mindset zorgt voor drukte en burn-out.
Een paar maanden geleden hebben we voor het eerst amusementswerk afgewezen dat elk ander jaar onhaalbaar zou zijn geweest. Maar het paste niet bij wie we aan het worden zijn, en dat was reden genoeg om deze kans te laten liggen.
Cultuur is niet alleen wat je uitnodigt. Het is ook waar je nee tegen wilt zeggen.
Elke keer dat we die keuze hebben gemaakt, hebben we een scherpere focus, meer eigenaarschap en een groter momentum gezien. Het team voelt zich lichter, duidelijker en zelfverzekerder over waar we het schip naartoe sturen.
HET ECHTE VOORDEEL WAS NOOIT DIE CATEGORIE
Hetzelfde instinct waardoor we de menselijke relatie centraal hebben gesteld God van de oorlog Ragnarök is degene die onthulde wat we al die tijd op het gebied van entertainment hadden opgebouwd: een ruimte die je traint om mensen snel iets te laten voelen. Je hebt seconden om aandacht, emotie en vertrouwen te winnen.
Na verloop van tijd beseften we dat vaardigheid, emotionele vlotheid, culturele timing en instinctieve verbinding de echte voordelen waren. Niet de vorm. Niet de categorie.
Achteraf gezien is dit wat strateeg Rita McGrath een tijdelijk voordeel zou noemen. Een vaardigheid, geen diploma. Iets draagbaars. Iets dat zich ontwikkelt naarmate de cultuur verandert.
Toen we dat eenmaal onderkenden, werd de vraag hoe we dit konden operationaliseren.
VERHUUR OM CULTURELE VLOEIBAARHEID IN DE PRAKTIJK TE BRENGEN
Cultureel gedreven worden vereist meer dan intentie. Het vereist structuur.
We bouwen dit nu op door middel van culturele bijeenkomsten, gemeenschappelijke talen en duidelijkere grenzen. Geen modewoorden. Praktische manieren om verbonden te blijven met hoe mensen denken en voelen.
We veranderen ook de manier waarop we dat doen huur. Ervaring is nog steeds belangrijk, maar nieuwsgierigheid, zelfbewustzijn en een echte groeimindset zijn belangrijker. Maatwerk wordt net zo belangrijk als welke klant iemand binnen kan halen.
We leren de cultuur die we opbouwen beschermen door grenzen te stellen, door nee te zeggen en door duidelijkheid boven comfort te verkiezen. Elke keer dat we dat doen, gaan we vooruit.
We zijn nog niet klaar. En dat zouden we waarschijnlijk nooit moeten zijn.
Dat citaat van Bukowski zegt niet dat het erom gaat of je door het vuur komt. Er staat dat het belangrijk is hoe je er doorheen gaat.
Dat is de uitdaging voor het management op dit moment. Vermijd verandering niet. Ga er gewoon eerlijk en opzettelijk doorheen.
Bedrijven die cultuur als een kernvaardigheid beschouwen en niet als een campagne of slogan, zijn degenen die klaar zijn voor wat daarna komt.
Michael McIntyre is de CEO van MOCEAN
