Jullie hebben al eerder samengewerkt. Je vertrouwt elkaar. Je weet hoe de ander denkt onder druk. Op papier is dit de veiligste zet.
In veel opzichten is dat zo. Gedeelde geschiedenis zorgt voor snelheid: snellere beslissingen, eerlijke gesprekken, minder tijd voor decodering. Wanneer CEO’s voormalige collega’s in leiderschapsrollen betrekken, voelt het basisvertrouwen als raketbrandstof.
Maar vertrouwelijkheid introduceert ook een verborgen risico dat managementteams veel vaker ondermijnt dan managers verwachten.
Wat ik herhaaldelijk zie in leiderschapsteams die op een gedeelde geschiedenis zijn gebouwd, is de stille vorming van innerlijke cirkels. Leiders die ‘ver teruggaan’ delen steno, context en vertrouwen dat ze elders hebben verworven. Anderen, die vaak even capabel zijn en over diepgaande institutionele kennis beschikken, bevinden zich buiten deze kring.
Ik coachte een CEO die drie oud-collega’s in een managementteam van tien personen had gebracht. Binnen enkele maanden werden cruciale beslissingen vooraf besproken tussen “De Vier” vóór formele bijeenkomsten. De andere zes leiders werden steeds passiever, niet omdat ze geen capaciteit hadden, maar omdat het ter discussie stellen van vooropgezette beslissingen politiek riskant aanvoelde.
De schade is niet veroorzaakt door opzet. Het wordt veroorzaakt door relaties die nooit opnieuw zijn afgestemd op een nieuwe realiteit en door nieuwe relaties die nooit bewust zijn gecultiveerd.
De meest effectieve managementteams passen deze vier praktijken consequent toe om te voorkomen dat individuele excellentie uitmondt in organisatorische wrijving.
1. Verbinding
Goed presterende teams investeren tijd in het leren kennen van elkaar en van alle leden, en niet alleen van bekende gezichten, voordat ze zich verdiepen in de bedrijfsresultaten. Carrièrepaden, cruciale beslissingen, wat hen stimuleert en frustreert.
Dit kost niet veel tijd. Een kleine investering vooraf betaalt zich gedurende meerdere maanden uit. Wanneer ik executive off-sites faciliteer, begin ik vaak met een eenvoudige ‘mijn reis’-oefening, waarbij ik beelden gebruik in plaats van woorden om de hoogte- en dieptepunten in mijn carrière, beslissingspunten en ten minste één passie buiten het werk weer te geven.
De impact is vaak onmiddellijk. Leiders die tientallen jaren hebben samengewerkt, zeggen consequent dat ze iets nieuws leren over hun collega’s, nieuw aangeworven leiders voelen zich vanaf dag één minder buitenstaanders en iedereen krijgt een duidelijker idee van hoe ze het talent rond de tafel kunnen benutten.
2. Specificeer bijdragen
Elke leider begrijpt niet alleen wat hij bezit, maar ook hoe zijn bijdrage waarde creëert voor het bedrijf. Waar ga ik heen? Waar steun ik anderen? Waar kunnen mijn sterke punten onbedoeld belemmering veroorzaken?
Zonder deze duidelijkheid optimaliseren managers hun eigen functioneren. Silo’s zijn geen culturele mislukking; ze zijn het natuurlijke resultaat van niet-onderzochte individuele prioriteiten.
3. Opzettelijke herijking van de relatie
Voor managers met een gedeelde geschiedenis moeten relaties expliciet opnieuw worden ingesteld naar de nieuwe context. Wat bij het laatste bedrijf werkte, geldt hier niet automatisch. Aannames uit eerdere rollen, hoe we beslissingen namen, hoe we het oneens waren, wie wie benaderde, moeten worden onderzocht en niet geërfd.
Sterke teams herhalen expliciet:
- Hoe beslissingen nu worden genomen (niet hoe ze vroeger waren)
- Hoe onenigheid zich naar verwachting in deze business zal manifesteren
- Welke informatie moet door functies reizen, en niet alleen daarbinnen?
- Hoe spanning en conflict al vroeg in dit team zullen ontstaan
Dit gaat niet over het in twijfel trekken van vertrouwen; het gaat over het updaten van het besturingssysteem. De CFO die bij het vorige bedrijf uw collega was, rapporteert nu aan u. De CMO die u binnenhaalde was briljant bij een slordige start-up, maar dit is een beursgenoteerd bedrijf met wettelijke beperkingen. Dezelfde mensen, ander spel, andere regels. Zonder herijking komen oude patronen stilletjes weer naar boven, zelfs als ze het bedrijf of team niet langer dienen.
4. Verantwoordelijkheid boven loyaliteit
Loyaliteit beschermt mensen. Verantwoording beschermt de prestaties.
In hechte managementteams gaan leiders moeilijke gesprekken niet uit de weg en dekken ze elkaar niet af in naam van vertrouwen. Ze houden leeftijdsgenoten aan gemeenschappelijke normen, vooral als dat ongemakkelijk is.
Veel talentvolle teams komen hier tot stilstand. Loyaliteit wordt ten onrechte verward met samenhang, terwijl in feite ongecontroleerde loyaliteit ervoor zorgt dat silo’s en bendeoorlogen kunnen voortduren.
Hoe geweldige managementteams er in de praktijk uitzien
In de sterkste managementteams gebeurt er tijdens vergaderingen iets subtiels maar krachtigs.
Er verschijnen nevengesprekken in de kamer. Een verkeerde uitlijning wordt benoemd voordat de beslissingen definitief zijn. Wanneer één stem domineert, komen anderen tussenbeide, niet om het gezag uit te dagen, maar om de samenhang te beschermen. Er wordt verwezen naar beslissingsrechten in plaats van aangenomen.
De CEO treedt niet op als rechter. Het team corrigeert zichzelf.
Het is het signaal van een bewust ontworpen team. En daarom presteren deze teams sneller in een crisis. Vertrouwen is niet geërfd van het verleden; het is gebouwd voor het heden.
De CEO die “The Four” had gecreëerd? Toen we eenmaal het patroon ontdekten en de verwachtingen bijstelden, verbeterde de kwaliteit van de beslissingen en werd het hele team opnieuw betrokken. Maar daarvoor was bewust ingrijpen nodig, geen hoop.
Het eigenlijke werk van de CEO
Als je een leiderschapsteam samenstelt uit mensen die je al kent, is het niet jouw taak om vertrouwen op te bouwen, maar om het te herstructureren.
Zie het zo: u zou niet naar een nieuw kantoor verhuizen en dezelfde plattegrond behouden als uw vorige gebouw. Waarom zou je relatiepatronen van een ander bedrijf, andere rollen, andere belangen importeren?
De beste leiderschapsteams onderdrukken de individualiteit niet. Ze exploiteren het door een bewust relatieontwerp.
Gedeelde geschiedenis kan u op weg helpen. Alleen bewuste cohesie ondersteunt de prestaties.
