Van Silicon Valley tot Wall Street geloven veel leiders dat het terugbrengen van werknemers naar kantoor het geheim van herstel is productiviteit. Maar ze hebben het mis. Dit is niet wat er gebeurt in de nieuw bevolkte kantoren.
In plaats daarvan zullen uw werknemers eerder deelnemen aan videogesprekken vanaf hun bureaus en een hoofdtelefoon met ruisonderdrukking dragen terwijl ze werk doen dat ze thuis hadden kunnen doen. Alleen betalen ze nu 20 dollar om te pendelen en te eten trieste bureausalades om de dag door te komen.
De timing kon niet ironischer zijn. Een nieuwe golf van terug naar kantoor (RTO)-mandaten komen eraan, net nu bedrijven miljoenen binnenstromen AI initiatieven die zijn ontworpen om werk te automatiseren, rollen te elimineren en de bedrijfsresultaten te verbeteren.
Leiders omarmen kunstmatige intelligentie als de motor van de toekomst, een motor die de manier waarop het werk wordt gedaan kan stroomlijnen en moderniseren. Dus waarom dwingen ze mensen terug naar kantoren die zijn ontworpen voor workflows die AI actief overbodig maakt?
Recent onderzoek laat zien wat veel medewerkers altijd al wisten: RTO-mandaten verbeteren de productiviteit, innovatie of teamverbinding niet. Maar ze verzwakken het moreel en versnellen het verloop.
Als bedrijven betere prestaties op de lange termijn willen, kunnen ze overwegen aandacht te besteden aan de werknemerservaring in plaats van deze te beschouwen als een voetnoot bij de verwachtingen van beleggers. En ze moeten ook erkennen dat impopulair RTO-beleid een diepere spanning weerspiegelt – een spanning die AI steeds duidelijker maakt.
Het rustige gedeelte luid
RTO-mandaten falen niet omdat het concept van persoonlijke samenwerking gebrekkig is. Ze falen omdat de rechtvaardigingen dat wel zijn.
Leidinggevenden blijven zeggen dat ze ‘de cultuur opnieuw willen opbouwen’, maar de echte motieven vertellen vaak een ander verhaal: druk van investeerders, ongemak bij het management met autonomie op afstand, of het handige gebruik van kantoormandaten als dekmantel voor personeelsinkrimping.
In een tijd waarin AI openlijk wordt gepositioneerd als een manier om de arbeidskosten te verlagen, lijken sommige bedrijven RTO te gebruiken als een secundair mechanisme om dit te bereiken, waardoor werknemers worden aangemoedigd om te stoppen, zodat de ontslagkosten laag blijven. Het is een kostenbesparende strategie, vermomd als cultuuropbouw. Wanneer werknemers regelitems worden, wordt wantrouwen het standaard operationele model.
Andere bedrijven blijven hangen in het verleden en houden vast aan het kantoor als symbool van managementcontrole. Maar als een medewerker het op afstand niet aankan, is het niet de geografische ligging die het probleem is. Beheer is.
In de kern weerspiegelt de terugkeer naar het kantoor een diepere spanning: bedrijven die dringend investeren in technologieën die het werk decentraliseren en automatiseren, terwijl ze de fysieke aanwezigheid verdubbelen als bewijs van productiviteit. Het is een tegenstrijdigheid die een gebrek aan coherente strategie voor de toekomst van werk aan het licht brengt.
Twee transities botsen: AI en het kantoor
Terwijl AI de taakverantwoordelijkheden hervormt en repetitieve taken op zich neemt, vinden er twee seismische organisatorische transities tegelijkertijd plaats: het verminderen van de vraag naar menselijke arbeid en het verminderen van de relevantie van het fysieke kantoor. Het is niet moeilijk om te zien hoe deze krachten met elkaar botsen.
Sommige managers lijken de aanwezigheid op kantoor te gebruiken om deze onzekerheid te beheersen, zowel om op subtiele wijze het personeelsbestand te verminderen als om de controle te behouden in een tijd waarin technologie de traditionele hiërarchieën bedreigt.
Maar nabijheid is geen maatstaf voor prestaties, en zichtbaarheid weerhoudt AI er niet van om werk te transformeren. Het vertraagt in ieder geval eenvoudigweg de moeilijke strategische gesprekken die leiders moeten voeren.
Wat werkt eigenlijk
Een effectievere aanpak stelt diepere vragen over het werk zelf. Welke activiteiten profiteren echt van realtime creativiteit? Welke rollen zijn afhankelijk van deep focus? Waar gedijt mentorschap? En cruciaal: wat vertellen onze gegevens (niet nostalgie) ons?
Bij mijn bedrijf, Orgvue, hebben we de tijd genomen om onze eigen workflows van begin tot eind te analyseren voordat we een beleid voor kantoorwerk bepaalden. En we ontdekten dat onze productteams echte waarde zagen in whiteboardsessies in een fysieke ruimte, terwijl onze klantsuccesteams het beter deden met de flexibiliteit om te werken waar dat zinvol was voor hun klantenbestand. Een one-size-fits-all aanpak zou beide groepen in de steek hebben gelaten.
Om deze interacties op kantoor te verbeteren, hebben we onze werkruimtes opnieuw ontworpen met samenwerkingshubs voor teamwerk, rustige ruimtes voor diepgaand werk en een podcaststudio – omdat modern werk moderne hulpmiddelen vereist. Mensen komen naar kantoor als het zinvol is, niet omdat een memo hen dat opdraagt.
De vertrouwenstest
Wanneer bedrijven algemene RTO-mandaten uitvaardigen, geven ze een heel duidelijk signaal af: “We vertrouwen u niet.” Het is een gevaarlijke boodschap in een tijd waarin concurrenten talent winnen met flexibiliteit en onafhankelijkheid.
Voordat u een retourzending naar kantoor bestelt, kan het dus nuttig zijn om uzelf de volgende vragen te stellen:
- Kunnen we met gegevens bewijzen dat de aanwezigheid op kantoor de productiviteit van specifieke teams verbetert?
- Hebben we een kantoor ontworpen waar mensen daadwerkelijk willen komen?
- Zijn we bezig met het oplossen van productiviteitsuitdagingen of voldoen we aan de voorkeuren van het management?
Als u deze vragen overslaat, kunt u een dure les leren: uw beste mensen hebben kansen en zijn niet bang om die te benutten.
Kortom
Amerikaanse bedrijven staan op een kruispunt. Degenen die vijf dagen op kantoor nodig hebben, zullen concurreren met degenen die flexibelere werkregelingen aanbieden. En als het om technologie-investeringen gaat, is de ironie duidelijk. Terwijl bedrijven zwaar investeren in kunstmatige intelligentie om de efficiëntie, wendbaarheid en onafhankelijkheid te verbeteren, handhaven ze tegelijkertijd beleid dat deze drie ondermijnt.
Kortom, de organisaties die slagen zullen de organisaties zijn die hun werkmodellen afstemmen op hun technologiestrategieën. Dat betekent dat we autonomie en datagestuurde inzichten moeten omarmen in plaats van badges te swipen.
Wilt u een hogere productiviteit? Verbeter uw managementpraktijken. Wilt u een betere samenwerking? Ontwerp betere systemen. Wilt u meer betrokken medewerkers? Vertrouw erop dat ze hun werk doen. Want als je iemand moet zien om te geloven dat hij of zij aan het werk is, is het probleem niet het werken op afstand, en AI maakt dat pijnlijk duidelijk.
