De afgelopen jaren hebben organisaties initiatieven op het gebied van neurodiversiteit en geestelijke gezondheid gelanceerd met de beste bedoelingen: het vergroten van het bewustzijn, het lanceren van personeelsgroepen en het creëren van een cultuur waarin teamleden verschillende neurotypes omarmen en leren samenleven in een ecosysteem.
Toch vertellen neurodivergerende medewerkers me nog steeds hetzelfde: ze voelen zich onbegrepen als ze door maskers en burn-outs heen moeten navigeren en uiteindelijk organisaties moeten verlaten die echt geloven dat ze hun best hebben gedaan.
Dus wat ontbreekt? De kloof zit niet in het beleid of in het proces, maar in ons begrip ervan emotioneel landschap binnen de neurodivergerende ervaring. Managers herkennen misschien ADHD of autisme als termen, maar doen dat niet menselijke realiteiten onder deze etiketten.
Ja, er zijn aanpassingen nodig op de werkvloer. Maar emotionele beschikbaarheid, het begrijpen hoe neurodivergerende mensen zichzelf, hun late diagnoses en hun innerlijke werelden begrijpen, is wat psychologische veiligheid creëert.
Echte retentie vereist leiderschap dat de emotionele taal kan spreken die neurodiverganten daadwerkelijk gebruiken. Maar hoe klinkt het als je het in praktijk brengt?
We werken in een identiteitseconomie
Werk is niet langer alleen de manier waarop we de kost verdienen. Dit is waar we zoeken naar betekenis, compatibiliteit en emotionele verbinding. Nu ADHD- en autisme-diagnoses steeds vaker voorkomen bij volwassenen, vooral onder vrouwen in de leeftijd van 23 tot 49 jaar, heroverwegen velen wie ze zijn en waar ze passen.
Neurodivergieën krijgen een nauwkeuriger inzicht in hoe hun hersenen en zenuwstelsel werken, wat hun welzijn ondersteunt en hoe hun achtergrond hun gedrag en stressreacties vormgeeft. En hun geleefde ervaringen worden gevormd door unieke kruispunten van neurotype, cultuur, genderconditionering, traumageschiedenis, zintuiglijke drempels, communicatiestijl en huidige levenseisen.
Naarmate neurodivergenten emotionele geletterdheid verwerven over hun innerlijke wereld, zijn ze ook gevoeliger voor ontevredenheid, en leiders die de nuance van neurodiversiteitservaringen missen, hebben moeite om zich volledig te identificeren of de sterke punten van hun teamlid naar voren te brengen.
Emotionele geletterdheid is de ontbrekende schakel in de neurodiversiteitsstrategie
Velen gaan ervan uit dat emotionele geletterdheid betekent dat je gevoelens moet benoemen of kalm moet blijven. Voor neurodivergerende mensen is het veel complexer. Emoties manifesteren zich vaak eerst fysiek: een gespannen borstkas onder zintuiglijke overbelasting, een lege geest als hem wordt gevraagd: “Wat denk je?” frustratie veroorzaakt door emotionele discussies, het afsluiten na te veel opeenvolgende ontmoetingen, of rusteloosheid die wordt aangezien voor angst.
Dit zijn emotionele signalen die informatie kunnen verschaffen, maar op werkplekken die ze niet hebben leren herkennen, kunnen ze gemist worden.
Neurodivergerende respons is gekoppeld aan het zenuwstelsel. Een vechtreactie kan worden geïnterpreteerd als een ‘sterke reactie’, vechtlust of defensiviteit. Vlucht manifesteert zich als het terugtrekken uit de bijdrage of behoefte aan ruimte. Bevriezingen manifesteren zich meestal als stil zijn of het niet kunnen benoemen van gedachten of gevoelens. En reekalf komt over als mensenvriendelijk, niet noodzakelijkerwijs aangenaam.
Zonder emotionele geletterdheid worden deze signalen verkeerd geïnterpreteerd. Wanneer leiders deze adaptieve reacties begrijpen, kunnen ze ondersteunen en verbinden in plaats van corrigeren.
Het probleem van dubbele empathie zorgt nog steeds voor conflicten op de werkvloer
Misverstanden tussen neurodivergerende en neurotypische collega’s komen zelden voort uit een gebrek aan empathie. Ze kunnen vandaan komen verschillend manieren om te communiceren, de toon van de stem te interpreteren of dreiging te voelen.
Een manager kan bijvoorbeeld directheid of gebrek aan oogcontact als grofheid opvatten, terwijl het in werkelijkheid een neurodivergerende collega is die zich ontmaskert zodat hij helder kan denken. Een neurodivergerende medewerker kan vage feedback interpreteren als afwijzing, terwijl de manager er niet veel over heeft nagedacht. Een manager kan intensiteit als agressie ervaren wanneer de werknemer eenvoudigweg overweldigd is. En in een open kantoorlandschap verheft de ene collega zijn stem tegen een andere collega, niet uit vijandigheid, maar omdat ze op het punt staan in te storten, wat later gevolgd wordt door schaamte.
Emotionele geletterdheid overbrugt deze hiaten voordat ze escaleren in conflicten of ‘disciplinaire maatregelen’, wat, als we eerlijk zijn, zo neerbuigend is als het wordt toegepast op een volwassen volwassene.
Culturele intelligentie (CQ) is belangrijker dan ooit
Emotionele geletterdheid zonder culturele geletterdheid is onvolledig. Onze stressreacties, grensstijlen en communicatieritmes worden zowel door cultuur als door neurotype gevormd.
Een Brits-Aziatische vrouw kan leed internaliseren omdat het in haar cultuur genormaliseerd was om te tolereren en door te gaan. Een zwarte autistische collega kan zich maskeren om de stereotype dreiging te vermijden die hij of zij verwacht.
De toekomst van leiderschap vereist het vermogen om identiteiten te doorzien en neurodiversiteit niet als één verhaal te behandelen.
Hoe ziet emotionele beschikbaarheid er in de praktijk uit?
Hier zijn verschuivingen die de werkplek meer transformeren dan welke bewustmakingscampagne dan ook:
1. Reageer op zenuwstelsels, niet op gedrag
Als we een stressreactie kunnen zien, welke informatie kunnen we hier dan uit afleiden en hoe kunnen we een neurodivergerende medewerker het beste ondersteunen?
2. Verminder de cognitieve belasting
Stel agenda’s vroeg op, zorg voor langere verwerkingstijden en vermijd snelle doorlooptijden, zodat de hersenen de tijd krijgen om te schakelen.
3. Normaliseer het stellen van grenzen
Zodat anderen zich op hun gemak voelen om hetzelfde te doen, modelzinnen als:
“Laten we langzamer gaan”
“Ik heb even nodig”
“Ik neem hierover contact met u op”
4. Respecteer zintuiglijke behoeften
Lawaai, verlichting, hitte, tempo en onvoorspelbaarheid bepalen allemaal het welzijn en de prestaties van neurodivergerende werknemers.
5. Lees de eerste tekenen van burn-out
Merk op wanneer teamleden zich terugtrekken, stil worden, hun reacties vertragen of de maskering versterken, aangezien dit tekenen zijn van een verkeerde afstemming lang voordat ze instorten.
6. Maak van emotionele geletterdheid een kernvaardigheid in leiderschap
Het begrijpen van de emotionele taal van het zenuwstelsel is een voorwaarde voor het opbouwen van veilige relaties. Dit is niet zachtzinnig, het komt overeen met de realiteit van de hedendaagse beroepsbevolking.
De echte toekomst van inclusie is relationeel
Om neurodivergerende medewerkers te ondersteunen moeten organisaties het bewustzijn achter zich laten en naar iets diepers en menselijkers gaan: het vermogen om de emotionele en zintuiglijke realiteit van de mensen aan wie zij leiding geven te lezen, te respecteren en erop te reageren.
Emotionele geletterdheid creëert teams waarin neurodivergerende werknemers niet hoeven te doen alsof ze zich veilig voelen, maar dat doen ze echt. Het creëert werkplekken waar diversiteit een bron van inzicht wordt, omdat prioriteit geven aan emotionele beschikbaarheid iedere geest ten goede komt. Het is de verschuiving die mensen bevrijdt en culturen transformeert.
De verlengde deadline voor Fast Company’s Wereldveranderende ideeënprijzen is vrijdag 19 december om 23:59 uur PT. Solliciteer vandaag nog.
