Hoe Macy’s CEO retail ziet in een wereld van tarieven en veranderende consumentengewoonten (en hoe hij zich klaarmaakt voor de parade)

Het is een tumultueus jaar geweest voor de oude retailer, gevormd door nieuwe tarieven, veranderende consumentengewoonten en de voortdurende wisselwerking tussen leiderschap in ‘oorlogstijd’ en ‘vredestijd’. Tony Spring, voorzitter en CEO van Macy’s Inc., vertelt waarom zijn team nu aan “versie 27 van het plan” zit en wat het werkelijk betekent om de volgende generatie shoppers te bereiken.

Dit is een verkorte transcriptie van een interview met Snelle reactiegehost door de voormalige Snel bedrijf hoofdredacteur Robert Safian. Van het team erachter Meesters van schaal podcast, Snelle reactie biedt openhartige gesprekken met de toonaangevende bedrijfsleiders van vandaag die in realtime uitdagingen aangaan. Abonneer u op Snelle reactie waar je je podcasts ook vandaan haalt, zodat je nooit meer een aflevering mist.

De Thanksgiving Day Parade, de aanloop naar Kerstmis, het is net een Super Bowl. Wat is kenmerkend aan 2025? Ik bedoel, de economische en winkelomgeving is behoorlijk chaotisch geweest.

Ik denk absoluut dat het nieuws de zaken ingewikkelder maakt. Ik denk dat mensen in de war zijn. We hebben een fantastisch tweede kwartaal gehad. We hadden het erover dat de back-to-school-business behoorlijk gezond is, en toch zien we allemaal potentiële stormwolken aan de horizon. Wij proberen dus voorzichtig optimistisch te zijn. . . . Je kunt de hele nacht wakker blijven en je zorgen maken. . . . Maar in werkelijkheid is het onze taak ervoor te zorgen dat we een betere winkelervaring voor de klant creëren. Er zijn genoeg dingen waar we geen controle over hebben en waar we door geobsedeerd kunnen raken, maar het vervult eigenlijk niets en geeft je ook geen beter gevoel.

En hoe houd je de parade fris?

Zorg ervoor dat de parade elk jaar iets nieuws heeft: we hebben partnerschappen met Disney, PokemonPop-Mart, Labubus. . . We willen ervoor zorgen dat alles wat populair en interessant is, niet alleen in onze merchandise-strategie past, maar ook in een iconisch evenement als de Thanksgiving Day Parade; Ongeveer 32 miljoen mensen zullen het op tv bekijken, en er komen die dag nog eens een paar miljoen mensen live in New York City.

Macy’s heeft een iconische plaats in de Amerikaanse cultuur, hoewel het natuurlijk niet immuun is gebleven voor de uitdagingen van de detailhandel. U lanceerde wat u een ‘cool nieuw hoofdstuk’ noemt nadat u in 2024 CEO werd. Het laat een positieve ontwikkeling zien in uw financiële prestaties, maar u zit er nog steeds een beetje middenin. Wat werkt, wat werkt niet?

Nou, laat me het in drie delen opsplitsen: het eerste was het versterken en opnieuw uitvinden van Macy’s, en dat omvatte het sluiten van ondermaats presterende winkels en het investeren in onze toekomstige staatswinkels, en vervolgens meer medewerkers in de winkels plaatsen en nieuwe merchandise in de winkels stoppen. . . . We hebben ook ons ​​digitale platform verbeterd en onze luxeactiviteiten, waaronder Bloomingdale’s en Blue Mercury, verdubbeld.

En dan is het laatste deel van de strategie end-to-end-operaties, en dat betekent ervoor zorgen dat we automatisering en robotica gebruiken en AIen ervoor te zorgen dat de complexiteit die in ons bedrijf kan bestaan, geen gevolgen heeft voor de consument.

Uw winkels worden overal geconfronteerd met druk: fast fashion en e-commerce, social shopping en live shopping. Hoe denk jij over persoonlijke, menselijke interactie versus digitale commercie?

Ik praat voortdurend met ons team over het woord evenwichten ik denk niet dat het woord voldoende volume of krediet krijgt. . . . Er zijn nu enkele berichten dat de volgende generatie hunkert naar socialisatie en dat persoonlijk winkelen een groot deel uitmaakt van wat ze samen doen. Ik denk dat er ruimte is voor al dit soort bedrijven, zolang we maar aandacht besteden aan wat de consument wil.

Bijna 70% van onze omzet vindt nog steeds plaats in de fysieke detailhandel, wat sterk in lijn ligt met de sectorgemiddelden. Dat betekent niet dat we niet van onze digitale business houden. Als we papieren handdoeken verkopen, wie gaat er dan papieren handdoeken kopen? Ik wil dat ze bij mij thuis worden afgeleverd, voordat de voorraad op is. Maar ik denk dat er andere dingen zijn die leuk zijn om persoonlijk te doen.

En trouwens, als we op zaterdag een DJ hebben, als we flessen graveren, als we . . . Door te laten zien hoe je bloemstukken kunt maken, kun je mensen ertoe aanzetten om naar de winkels te gaan, omdat het een verlengstuk is van wat ze in het weekend willen doen. Ik denk dat een groot deel van ons gedurfde nieuwe hoofdstuk neerkomt op het feit dat mensen op zoek zijn naar een geweldige winkelervaring. Een slechte of middelmatige winkelervaring – mensen kunnen digitaal doen. Ze hoeven zichzelf niet uit te putten met die ervaring.

Ik wil je vragen over de planning en besluitvorming in 2025. Een CEO die ik onlangs sprak, vertelde me dat de dingen zo snel veranderen dat hij zijn plannen wel wekelijks moest bijwerken. Je krijgt voortdurend nieuwe gegevens. Ik ben benieuwd waar je naar kijkt en hoe vloeiend je moet zijn in je plannen?

Je moet heel vloeiend zijn. Ik bedoel, om eerlijk te zijn: in een tijdperk van tarieven en in de onzekerheid van toeleveringsketens zijn plannen de leuning, en hoe langer het plan, hoe minder nauwkeurig het is. Je hebt dus te maken met een voortschrijdende operationele voorspelling, iets dat we wekelijks en maandelijks bijwerken, en dat geeft ons een groter beeld van hoe we voorraad toewijzen, hoe we onze personeelsbezetting plannen, hoe we onze marketingdus we doen het in realtime, niet op basis van een plan dat we drie of zes maanden geleden hebben ontwikkeld en dat op dit moment misschien enigszins achterhaald is. Ik denk dat we op versie nummer 27 van onze prognose en plan zitten vanwege de interessante omgeving waarin we in 2025 opereren.

Er is een analogie die mensen soms gebruiken: soms heb je een leider in oorlogstijd nodig en soms heb je een leider in vredestijd nodig, en voor elk daarvan is een andere strategie. En ik vraag me af of je van Macy’s houdt: is het vandaag een tijd van oorlog of een tijd van vrede? En hoe zou jij het aanpakken?

Ik zou willen zeggen dat het afhangt van de dag van de week waarop je het mij vraagt, en ik denk dat de uitdaging voor ons bedrijf is dat ik op dinsdag misschien een leider ben in vredestijd en op de eerste dag van november jij misschien een leider in oorlogstijd. En in de omgeving waarin we opereren, met onverwachte cijfers halverwege het jaar die aan het begin van het jaar nog niet bestonden, is er sprake van veel oorlogsfilosofie. Tegelijkertijd zijn we bezig met een lange termijn business. We proberen niet alleen een geweldig derde kwartaal te hebben. We proberen een geweldig bedrijf te hebben dat tientallen jaren, zo niet langer, meegaat. Wat er morgen toe doet, zal anders zijn dan wat er gisteren toe deed. Ik gebruik de zin: “genade en vriendelijkheid… kost geen geld.” Dus hoe zorgen we ervoor dat we deze dingen regelmatig doordringen en uiten?

Wat is jouw rol als het gaat om de Thanksgiving Day Parade zelf?

Blijf uit de weg.