Begin 2022 wilde het maaltijdbezorgbedrijf dat ik heb opgericht, Tovala, $100 miljoen ophalen bij durfkapitalisten. Ons bedrijf had niet heter kunnen zijn. We hadden de omzet van $110 miljoen overschreden en groeiden jaar na jaar met meer dan 100%. We hadden een retentie die 3-4 keer beter was dan bij andere maaltijdbezorgdiensten. We hadden een laag bewustzijn, veel ruimte voor productinnovatie en een schijnbaar duidelijk pad naar een beursgang.
Toen brak de oorlog uit in Oekraïne en raakten de kapitaalmarkten in paniek. Plotseling waren snelgroeiende, onrendabele consumentenbedrijven uit de mode. We zijn erin geslaagd 32 miljoen dollar op te halen, geen klein bedrag, maar het voelde als een mislukking.
Het bleek uiteindelijk het beste wat ons ooit is overkomen.
Een nieuw spel
Die wedstrijd deed ons beseffen dat het spel veranderd was. Beleggers wilden niet langer onrendabele groei financieren. Sterker nog, dat zou kunnen nooit de onrendabele groei in onze categorie opnieuw financieren. We moesten dus een manier vinden om de $32 mm zo ver mogelijk op te rekken.
Het was makkelijker gezegd dan gedaan. In 2021 hebben we 26 miljoen dollar verbrand. We moesten de manier veranderen waarop we Tovala exploiteerden. Snel.
Dit was meer dan alleen maar een paar kostenbesparingen. Het betekende een complete mentaliteitsverandering voor elk teamlid. Jarenlang waren we gefocust op zo snel mogelijk opschalen. Het betekende bijvoorbeeld dat ons operationele team moest nadenken over hoe we elke week op een veilige manier een toenemend aantal maaltijden konden bereiden en in hun vrije tijd moest uitzoeken hoe we onze marges konden verbeteren. We moesten dat denken op zijn kop zetten. En in plaats van na te denken over snelle schaalvergroting, moet u nadenken over waar we efficiëntieverbeteringen in het bedrijf kunnen vinden.
We begonnen herhaaldelijk het ritme van de winstgevendheid te verslaan. We hebben er in elk bedrijf over gesproken en het allerbelangrijkste: we hebben iedereen geholpen te begrijpen waarom het belangrijk was. We vierden overwinningen zo klein als een kleine verlaging van onze AWS-kosten en zo groot als de lancering van nieuwe productaanbiedingen. We zijn ook veel gedisciplineerder geworden werkgelegenheid en prestatiebeheer hebben elk team ertoe aangezet margewinsten te identificeren en we hebben onze winst-en-verliesrekening onderzocht op mogelijke verspilling. We hebben belangrijke hefbomen gevonden op het gebied van prijsstelling en marketing gebruik en kleine hefbomen bij het heronderhandelen van veel contracten. Het deed er allemaal toe.
Focus, focus, focus
Wat mij dit seizoen het meest verbaasde, was niet alleen het prestatievermogen van ons team. Dat was de waarde van focus. We hadden een bedrijfscultuur opgebouwd die lean was, maar toen het team de taak kreeg om verspilling en inefficiëntie op te sporen, was deze overal aanwezig. Achteraf gezien is het mij duidelijk dat het niet realistisch is om prioriteit te geven aan groei (wat het team al enkele jaren doet) terwijl we heel strikt zijn in het minimaliseren van alle verspilling en inefficiëntie.
Uiteindelijk hebben we ons doel bereikt. We hebben geen enkele dollar ingezameld sinds die inzamelingsactie van $ 32 miljoen. We zijn al twee jaar winstgevend. En we hebben een cultuur opgebouwd die kan werken in het hoofdstuk waarin we ons nu bevinden: een cultuur die wordt bepaald door groei En winstgevendheid.
Deadline van Fast Company Wereldveranderende ideeënprijzen is vrijdag 14 november om 23:59 uur PT. Solliciteer vandaag nog.
