Alonda Williams is de uitvoerend directeur van Big Brothers Big Sisters van Puget Sound.
Vorig jaar vertelde een collega-CEO me dat ze al acht maanden AI gebruikte en nog steeds niet aan haar bestuur kon uitleggen wat voor voordelen ze had naast het besparen van tijd bij het typen. Ze was geen afwijkende vrouw. Uit onderzoek blijkt dat hoewel veel organisaties nu kunstmatige intelligentie in een of andere vorm gebruiken, slechts een klein deel het gebruik ervan als strategisch omschrijft. Die kloof is geen technologisch probleem. Het is geen opleidingsprobleem. Het is een managementprobleem en er is een oplossing voor.
De meeste managers gebruiken kunstmatige intelligentie om vragen sneller te beantwoorden en productiever te zijn. Ze proberen de tijd terug te draaien, zodat ze andere dingen kunnen doen. Wat ze niet doen is AI gebruiken om betere vragen te stellen. En ik betoog dat het onderscheid het verschil blijkt te zijn tussen AI als productiviteitsinstrument en AI als een echt managementvoordeel.
Het knelpunt is niet het instrument. Het gaat om de kwaliteit van de vraag die de leider aan hem stelt.
Ik kwam tot deze observatie vanuit een ongebruikelijke hoek. Ik ben een CEO van een non-profitorganisatie die jarenlang in de technologiesector heeft gewerkt bij bedrijven als Microsoft, Verizon en Qualcomm voordat hij de overstap maakte naar missiegedreven leiderschap. Ik heb gezien dat beide werelden AI met hetzelfde patroon adopteerden: enorme opwinding en investeringen in de capaciteit, bijna geen investering in de menselijke vaardigheden die bepalen of de capaciteit werkt. Die vaardigheid is nieuwsgierigheid. Concreet: het vermogen om de vraag onder de vraag te stellen.
AI verwijderde drie kosten die goede vragen te duur maakten
Vóór AI waren bepaalde vragen te duur om te stellen, niet intellectueel, maar praktisch. Stel dat een manager benieuwd is of hij inderdaad de juiste persoon is om zijn organisatie door de huidige uitdaging heen te leiden. Die vraag heeft altijd bestaan. Vóór AI was er óf een vertrouwde adviseur nodig met volledige context en beschikbaarheid, óf de bereidheid om een kwetsbaarheid te uiten die een reëel professioneel risico met zich meebrengt. De meeste managers hebben de vraag overgeslagen. Niet omdat ze niet wisten dat het ertoe deed, maar omdat de kosten van het vragen te hoog waren.
AI verwijderde drie kosten tegelijkertijd:
- De sociale kosten. Je kunt de AI iets vragen wat je niet aan een collega kunt vragen zonder de relatie te beschadigen.
- Tijd kost. Geen dealbeperking, geen beschikbaarheidsvenster, geen relatie om te beheren.
- En de oordeelskosten. De innerlijke criticus die de vraag eruit filtert voordat deze ooit wordt gesteld. AI reageert niet. Het beschermt de relatie niet. Het is niet nodig dat u vertrouwen uitoefent voordat het in werking treedt. Het beantwoordt gewoon wat je eigenlijk vraagt.
Het is geen kleinigheid. Het is een structurele verandering in de prijs van intellectuele eerlijkheid. En de meeste managers moeten nog uitzoeken hoe ze het moeten gebruiken.
Het risico is verborgen in de tool
Dit maakt dit meer dan een optimistisch argument: AI creëert ook een specifiek en ondergewaardeerd risico voor managers die er niet bewust mee omgaan. Wanneer AI elke communicatie kan opstellen, elk rapport kan samenvatten en elke reeks opties kan genereren, kan een manager een hele week output genereren zonder ergens over na te denken. De cognitieve kracht die nodig is om een eerste mening te vormen, die in ambiguïteit blijft hangen en op basis van echt onderscheidingsvermogen tot een oordeel komt, verschrompelt stilletjes als deze niet wordt gebruikt.
MIT Medialab Onderzoekers hebben onlangs een term bedacht voor wat er met de hersenen gebeurt tijdens gewoon AI-gebruik: cognitieve schulden. In een onderzoek van vier maanden vertoonden deelnemers die ChatGPT gebruikten om essays te schrijven een aanzienlijk zwakkere neurale betrokkenheid dan degenen die zelfstandig schreven. Bovendien, toen AI-gebruikers later werd gevraagd om zonder de tool te typen, bleven hun hersenen minder geactiveerd, alsof ze zich hadden aangepast om de inspanning uit te besteden. De onderzoekers beschreven de dynamiek als analoog aan financiële schulden: AI-hulp biedt onmiddellijke voordelen en kan mogelijk kosten op de lange termijn met zich meebrengen.
Het onderzoek werd uitgevoerd waarbij studenten essays schreven. Maar de onderliggende dynamiek heeft rechtstreeks invloed op het management. De cognitieve spier om een eerste mening te vormen, om met dubbelzinnigheid te blijven zitten, om door middel van echt onderscheidingsvermogen tot een oordeel te komen, verschrompelt stilletjes als deze niet wordt gebruikt. Zoals de hoofdonderzoeker opmerkte in de nasleep van de virale studie, is de vraag niet of we AI moeten gebruiken, maar hoe we AI kunnen gebruiken om de intelligentie te vergroten in plaats van deze te vervangen. Dat onderscheid is precies wat de meeste leiders momenteel ontberen.
Ik spreek veel met non-profitorganisaties over kunstmatige intelligentie. Ik ben managers gaan vragen om hun eigen AI-gebruik te controleren. Maak een lijst van de taken waarvoor u AI de afgelopen twee weken hebt gebruikt. Vraag jezelf dan af: welke van deze taken vereisten mijn oordeel, mijn waarden of mijn relaties, en welke waren in wezen verwerkingswerk? De relatie is meestal ongemakkelijk. Niet omdat managers lui zijn, maar omdat AI zo wrijvingsloos is dat de grens tussen denken en niet-denken verdwijnt zonder dat iemand het merkt.
De leiders die zullen gedijen in een door AI versterkte wereld zijn niet degenen die het meeste over AI weten. Zij zijn degenen die de beste vragen stellen. Het is een vaardigheid die geleerd kan worden. En dat begint met het inzicht dat het grootste nut van AI niet het sneller beantwoorden van uw vragen is, maar eerder het helpen uitzoeken welke vragen u al die tijd al had moeten stellen.
Hoe het er in de praktijk uitziet
De krachtigste prompt die ik hiervoor heb gevonden, is ook de eenvoudigste. Voordat u AI vraagt om opties of raamwerken voor een beslissing te genereren, moet u in plaats daarvan het volgende vragen:
- “Ik wil de belangrijkste beslissing beschrijven waar ik nu voor sta. Geef me geen opties of een raamwerk. Vertel me: welke vraag heb ik nog niet gesteld en zou de manier waarop ik hierover denk, veranderen?”
Probeer dit eens. De vraag die terugkomt is vrijwel altijd een vraag die de manager meteen herkent en al maanden uit de weg gaat.
Nog een aanwijzing die eerder het risico dan de kans laat zien:
- “Dit zijn de taken waarvoor ik de afgelopen twee weken AI heb gebruikt: (noem ze op). Welke daarvan vereisten mijn oordeel en waarden, en welke waren verwerkingswerk? Wat vertelt de relatie mij over hoe ik mijn eigen denken heb gebruikt?”
De lijst zelf is vaak diagnostisch voordat de AI iets zegt. Managers die moeite hebben om vijf taken te benoemen, leren iets. Managers die er gemakkelijk twintig kunnen noemen, leren iets anders.
Geen van deze aanwijzingen leert een manager om AI beter te gebruiken. Ze leren een leider te gebruiken zich beter en te erkennen dat AI slechts zo waardevol is als de kwaliteit van het denken die de leider in het gesprek brengt.
De leiderschapsvraag kan niet worden beantwoord door AI
Er is een categorie vragen die volledig buiten de mogelijkheden van AI ligt. McKinseys onderzoek on Leadership in the AI Era stelt het duidelijk: alleen menselijke leiders kunnen bepalen waarom we werken en wat we proberen te bereiken. AI kan deze vragen niet beantwoorden. Het kan ze aan de oppervlakte brengen, uitdagen en vasthouden zonder oordeel, maar de antwoorden vereisen een leider die nieuwsgierig genoeg is om te vragen en eerlijk genoeg is om te wachten met wat er terugkomt.
Het is de capaciteit die de moeite waard is om te ontwikkelen. Niet AI vloeiend, maar ja, het doet er toe. Geen AI-controle, ja dat doet er ook toe. De basisvaardigheid is de bereidheid om uw eerlijke en meest ongemakkelijke vragen voor te leggen aan een hulpmiddel dat zonder aarzelen aanspreekt en vertrouwt op wat terugkomt.
Er is nog een andere dimensie aan deze verschuiving die zelden wordt genoemd in het gesprek over AI-productiviteit.
Gedurende het grootste deel van de geschiedenis is het vermogen om moeilijke vragen te stellen, met bijbehorende deskundige hulp, een functie geweest van toegang. Toegang tot adviseurs. Toegang tot netwerk. Toegang tot het pand waar deze vragen welkom waren. Deze toegang was nooit gelijkmatig verdeeld – niet over organisaties, niet over sectoren en niet over gemeenschappen.
AI heeft daar ook verandering in gebracht. De leider van een non-profitorganisatie zonder strategieconsulent, de leider van de eerste generatie zonder mentornetwerk, de leider van een kleine organisatie zonder onderzoeksteam: zij hebben nu toegang tot dezelfde kwaliteit van denkpartnerschap als alle anderen. De vraag die voorheen te duur was om te onderzoeken, is nu voor iedereen gratis.
Het is geen kleinigheid. Het is de belangrijkste democratisering van intellectuele toegang in een generatie.
AI maakte nieuwsgierigheid vrij. De leiders die het als eerste ontdekken, zullen het gebruiken op manieren die anderen niet zullen gebruiken. En op dit moment is er een enorme kans voor ons allemaal, ongeacht sector, schaal of rol, om een hoger niveau te bereiken. Door betere vragen te stellen, kunnen we meer uit AI halen en ons eigen denken en leiderschap verdiepen.
Noot van de redactie: GeekWire publiceert gastopinies om geïnformeerde discussies te bevorderen en een diversiteit aan perspectieven te benadrukken over kwesties die de technologie- en startup-gemeenschap vormgeven. Als u geïnteresseerd bent in het indienen van een gastcolumn, kunt u een e-mail sturen naar (e-mail beveiligd). Inzendingen worden door ons redactieteam beoordeeld op relevantie en redactionele normen.
