Emily, de Chief Revenue Officer van een wereldwijd financieel bedrijf, heeft iets over haar CEO geleerd dat ze niet wist.
Ze ontdekte onlangs dat haar CEO een affaire heeft. De relatie lijkt privé en consensueel. Het is niet in strijd met het bedrijfsbeleid.
Ze kent zijn echtgenoot goed; hun kinderen spelen in hetzelfde basketbalteam en zijn echtgenote coacht het. De nabijheid is onvermijdelijk.
Op maandagochtend luistert ze terwijl hij de prioriteiten voor het kwartaal schetst. De strategie is gezond. De cijfers houden stand.
Maar ze hoort hem nu anders.
Dit is dezelfde CEO die regelmatig spreekt over integriteit en vertrouwen. Terwijl hij de waarden van het bedrijf versterkt, voelt Emily een stille maar aanhoudende dissonantie. Wanneer ze overweegt senior talent te werven of voor haar verkoopteam te staan marketing organisatie om dezelfde waarden te versterken, aarzelt ze.
Er is niets veranderd aan de strategie. Maar haar bereidheid om er haar geloofwaardigheid aan te koppelen wel.
Onderzoek laat zien dat wanneer medewerkers een discrepantie ervaren tussen de uitgesproken waarden van leiders en hun gedrag, het vertrouwen afneemt. Medewerkers zijn hiertoe minder bereid spreek opBeslissingen ter discussie stellen en later risico’s aan het licht brengen. Wat begint als een private inbreuk aan de top, kan stilletjes de manier waarop het werk in de hele organisatie wordt gedaan opnieuw vormgeven.
Soortgelijke inbreuken kunnen zich voordoen wanneer een CEO er een neemt zichtbare politieke houding waar een werknemer het niet mee eens is, lid wordt van een controversieel bestuur, of publiekelijk zaken onderschrijft die in strijd zijn met zijn of haar overtuigingen.
Wanneer senior executives privé het vertrouwen in het karakter van een CEO verliezen, is de schade zelden onmiddellijk zichtbaar in de financiële resultaten. In plaats daarvan komt het op subtielere manieren naar voren: voorzichtig taalgebruik, verminderde eerlijkheid en leiders die zich aan beslissingen houden in plaats van ze te verdedigen.
Als u het absoluut niet eens bent met de persoonlijke keuzes van uw CEO, hoe beschermt u dan uw effectiviteit zonder uw integriteit in gevaar te brengen?
Binnen min leidinggevend en teamcoachend werkIk zie dit patroon vaker dan dat er openlijk over wordt gesproken. Wanneer leiders de impact niet bewust inschatten, lost dit zich niet vanzelf op.
De volgende drie strategieën zullen u helpen de impact op uw leiderschap te beoordelen, te beslissen hoe u binnen deze realiteit zult opereren en uw drempel te bepalen voordat inactiviteit de uitkomst bepaalt.
1. Beoordeel de impact op uw leiderschap
De vraag is niet wat uw CEO heeft gedaan. Dat is wat er bij jou veranderd is.
Op senior niveau gaat leiderschap niet alleen over het implementeren van strategie; het gaat erom dat je er zichtbaar achter staat. U leent uw reputatie en autoriteit aan beslissingen die aan de top worden genomen. Wanneer de overtuiging verzwakt, wordt de versterking vaak meer gemeten en blijven de effecten zelden onder controle.
Voor Emily komt het verschil tot uiting in haar taalgebruik. Waar ze ooit zei: ‘Dit is de richting die we moeten inslaan’, zegt ze nu: ‘Dit is de richting die het bedrijf is ingeslagen.’ Ze versterkt de prioriteiten, maar verdedigt ze niet langer als haar eigen prioriteiten.
Er begint een diepere spanning te ontstaan. Als de CEO bereid is om in zijn persoonlijke leven te misleiden, overweegt Emily wat ze nog meer niet weet. Voor haar gaat het niet om de affaire zelf. Dit is wat het aangeeft over oordeel en geloofwaardigheid.
Beoordeel je eigen gedrag:
- Is uw taalgebruik verschoven van eigenaarschap (“Dit is de juiste beslissing”) naar afstandelijkheid (“Dit is de richting die ons is gegeven”)?
- Doet u wat nodig is, maar gaat u niet verder dan dat?
- Duwt u minder krachtig in kritische debatten of verdedigt u moeilijke beslissingen met minder overtuiging?
De vroege indicatoren zijn zelden dramatisch. De doelen kunnen nog steeds worden bereikt. Vergaderingen kunnen nog steeds doorgaan. Maar op de lange termijn doen leiders wat nodig is, en nog een beetje meer.
Als uw vermogen om leiding te geven met volledige verantwoordelijkheid is veranderd, is het probleem niet langer persoonlijk. Het is operationeel.
2. Bepaal hoe je leiding wilt geven binnen deze realiteit
Het onderkennen van het probleem is niet voldoende. U moet beslissen hoe u leiding wilt geven binnen deze realiteit.
Wanneer managers worden geconfronteerd onverenigbare verwachtingenzoals het afdwingen van waarden terwijl ze in twijfel worden getrokken, neemt de spanning toe en neemt de effectiviteit van leiderschap af, tenzij het conflict direct wordt opgelost.
Voor sommige managers is doelbewuste compartimentering haalbaar. Zij onderkennen het interne conflict, stellen duidelijke grenzen en zetten zich bewust in voor de koers van de organisatie. Wanneer dit doelbewust wordt gedaan, kan compartimentering zowel de integriteit als de prestaties behouden.
In andere gevallen kan een direct gesprek de verwachtingen, de afstemming van waarden en de gevolgen voor de geloofwaardigheid van het management verhelderen. Maar als de kwestie persoonlijk is en het onwaarschijnlijk is dat deze zal veranderen, is dat gesprek misschien niet levensvatbaar.
Emily verhoogt het niet. Ze besluit dat het niet haar plek is en dat het niet de moeite waard is om haar rol te riskeren.
Maar ze ziet hem nu anders. Hij promoot zichzelf als een leider van integriteit. Nu voelt het frivool aan, en ze vraagt zich af waar het nog meer zou kunnen verschijnen.
Als gevolg daarvan wordt ze voorzichtiger met het bepalen van haar geloofwaardigheid.
De sleutel is opzettelijkheid. Zolang u in deze rol blijft, moet u bepalen hoe u te werk gaat.
· Steunt u de regie volledig?
· Wilt u uw rol beperken tot alleen de uitvoering?
· Wilt u voorwaarden scheppen waaronder uw leiderschap intact kan blijven?
De standaardwerking is niet neutraal. Het zorgt ervoor dat erosie geleidelijk kan plaatsvinden, vaak voordat managers de kosten inzien.
3. Definieer uw drempel voordat deze u definieert
Het is niet elke situatie duurzaam.
Die zin gaat zelden over verontwaardiging. Het gaat om duurzaamheid, of je de jouwe kunt blijven lenen geloofwaardigheid tot beslissingen die u niet langer volledig vertrouwt.
Vraag jezelf af:
- Op welk punt brengt het steunen van de leiding van deze leider mijn eigen normen in gevaar?
- Kan ik betrokken blijven bij deze beslissingen zonder dat dit mij kosten kost?
- Als er niets verandert, is dit dan een managementomgeving die ik de komende 12 tot 24 maanden kan volhouden?
Voor Emily betekent dit dat zij haar grens bepaalt voordat de omstandigheden deze voor haar bepalen. Ze weet dat ze niet op de lange termijn kan werken voor iemand die ze niet respecteert, en begint na te denken over wat er daarna komt. Ondertussen merkt ze hoe ze leiding geeft en accepteert ze de realiteit van de situatie die ze niet heeft gecreëerd. De sleutel is om die grens te definiëren voordat deze jou definieert.
Leiders die er niet in slagen het punt te verwoorden waarop hun leiderschap onhoudbaar wordt, ontdekken dit vaak pas nadat de wrok is gegroeid, de invloed is verzwakt of de prestaties eronder hebben geleden.
U heeft geen controle over de keuzes van uw CEO. Maar u bepaalt zelf hoe lang en onder welke voorwaarden u bereid bent uw geloofwaardigheid aan hen te hechten.
