Een lezer vraagt:
Twee jaar geleden begon ik Craig te leiden, die al tien jaar dag in dag uit dezelfde taken uitvoerde. Hij had zich niet aangepast aan nieuwe technologie, best practices of trends in de sector. Mijn eerste bestelling was om train hem en daag hem uit om te groeien en te leren. Ruim een jaar lang hebben wij een fantastisch parcours opgebouwd. Mensen zagen hoeveel zijn werk verbeterde en gaven er vaak commentaar op, waarbij ze zeiden dat hij in veel opzichten nieuw leven ingeblazen leek. Zijn vooruitgang gaf mij grote hoop dat hij zou kunnen voldoen aan de moderne eisen van zijn rol.
Toen, ongeveer zes maanden geleden, keerde Craig plotseling terug naar zijn oude patronen. Het was alsof het voorgaande jaar van vooruitgang volledig werd weggevaagd. Alleen heeft hij deze keer niet de stap kunnen zetten zoals vorig jaar, ook al weten we allebei dat hij volledig capabel is, omdat hij het allemaal al eerder heeft gedaan.
Sinds kort is hij begonnen meldt zich ziek de dag na ontvangst van zelfs de mildste negatieve feedback. Als een project ontspoort of moet worden uitgesteld, werken we aan het probleem totdat het is opgelost en onderzoeken we later wat er mis is gegaan. Tijdens de debriefings laat ik Craig het voortouw nemen en stel ik open vragen. Ik zorg ervoor dat het feitelijk blijft en gericht op het leren voor de volgende keer. Hij evalueert zijn werk eerlijk en neemt passende verantwoordelijkheid voor fouten. Dus de volgende ochtend meldt hij zich ziek. Als hij weer aan het werk gaat, is hij een paar dagen stil en teruggetrokken. De afgelopen twee maanden is dat drie keer gebeurd.
Ik moet me ervan bewust zijn dat misstappen geen rampen zijn. Er is geen drama. Niemand is boos en niemand wijst met de vingers. Ik heb veel van deze dingen losgelaten die ik anders had opgelost. De kwesties die ik aankaart zijn dingen met invloed op andere teams: gemiste deadlines, het niet voltooien van iets waartoe hij zich had verplicht, etc.
Hij zegt de juiste dingen over de wens om te verbeteren, maar in tegenstelling tot vorig jaar is dat gewoon niet gebeurd. En nu weet ik niet meer hoe ik hem kan helpen als hij na een mislukking niet meer naar zijn werk kan komen. Het komt zover dat ik bang ben om überhaupt iets tegen hem te zeggen. Hoe help ik Craig uit de staart of draaikolk die hem heeft verteerd?
Groene antwoorden:
Dit is een van de grootste problemen met mensen die gaat niet goed om met feedback: Mensen geven het niet meer aan hen. En het is slecht voor hun team (dat niet de prestaties levert die het nodig heeft) en slecht voor de manager (die hun werk niet doet) en slecht voor de persoon zelf, omdat ze niet horen wat ze moeten doen om te verbeteren – en als de problemen zo ernstig zijn dat ze uiteindelijk hun baan kunnen verliezen, krijgen ze geen duidelijke signalen dat het zover kan komen.
Je moet dus met hem praten over wat er aan de hand is. Als je dat doet, zou je maatstaf voor succes niet moeten zijn: “Craig laat zich van de wijs brengen, begint feedback goed te ontvangen en hervat zijn vorige prestatieniveau.” Als dat gebeurt, geweldig! Maar dat gebeurt misschien niet, en dat betekent niet dat je gefaald hebt; je hebt niet zoveel controle over een ander. In plaats daarvan zou je succesmaatstaf moeten zijn: ‘Ik vertel Craig duidelijk wat ik zie, leg uit wat er moet veranderen en bied alle mogelijke ondersteuning.’ Vanaf daar is het aan hem.
Als je met hem praat, vermeld dan gewoon wat je ziet. Bijvoorbeeld: “Vorig jaar heb je hard gewerkt om je prestatieniveau te verhogen en heb je echt indruk op mij en anderen gemaakt. Ongeveer zes maanden geleden leek dat te veranderen. Ik zie die verbeteringen niet meer, en je hebt deadlines gemist en projecten door de mazen van het net laten vallen. Ik weet dat je dit werk goed kunt doen, omdat ik je het heb zien doen, en zijn we op het punt aangekomen waar ik me zorgen over maak?”
En kijk dan wat hij zegt. Misschien zul je merken dat hij met iets in zijn persoonlijke leven te maken heeft dat zijn focus wegvreet, of misschien was het niveau van focus dat nodig was voor deze verbeteringen niet duurzaam, of wie weet wat. Maar geef hem de kans om uw zorgen te horen en zijn perspectief te delen.
Als onderdeel van dat gesprek is er ruimte om te zeggen: ‘Vertel me alsjeblieft of ik het verkeerd interpreteer, maar ik begrijp dat kritische feedback op uw werk is moeilijk voor u geweest. Je hebt je vaak de volgende dag ziek gemeld en leek daarna een paar dagen teruggetrokken. Ik realiseer me dat dit patroon toeval kan zijn, maar heb ik gelijk als ik denk dat je er moeite mee hebt? … en ook: “Ik moet met je over je werk kunnen praten zonder dat dit betekent dat je de volgende dag niet kunt komen. Is er iets dat ik van mijn kant anders kan doen waardoor deze gesprekken soepeler zullen verlopen?”
Maar uiteindelijk zul je moeten uitzoeken aan welke prestatienormen je moet voldoen om Craig zijn baan te laten behouden. En het beste wat je voor hem kunt doen, is ze heel duidelijk voor hem opschrijven.
– Alison Groen
Dit artikel verscheen oorspronkelijk op Snel bedrijfzusterpublicatie, Inc.
Inc. is de stem van de Amerikaanse ondernemer. We inspireren, informeren en documenteren de meest fascinerende mensen in het bedrijfsleven: de risiconemers, innovators en ultragedreven doorzetters die de meest dynamische kracht in de Amerikaanse economie vertegenwoordigen.
