Wanneer leiderschapstrends bedrijfsbehang worden, lopen ze het risico de voorsprong te verliezen die ze in de eerste plaats nuttig maakte. Dit is waar de psychologische veiligheid zich vandaag de dag bevindt. Het staat op banden gepleisterd, is aangesloten op betrokkenheidsenquêtes en wordt in HR-kringen gefluisterd als het antwoord op de vraag: “Waarom stoppen mensen niet?” maar het houdt zelden verband met wat er gebeurt nadat iemand het daadwerkelijk heeft gezegd.
Dit onderscheid tussen toestemming om te spreken en bescherming tegen de gevolgen is belangrijker dan leiders zich vaak realiseren.
Psychologische veiligheid geeft aan dat mensen zich veilig voelen om vragen of zorgen te uiten en dat ze denken dat ze daarvoor niet openlijk zullen worden bestraft. Maar dat is niet hetzelfde als zeggen dat ze na hun toespraak niet sociaal gestraft zullen worden, op subtiele wijze gemarginaliseerd, ontmoedigd zullen worden of tegenslagen in hun carrière zullen krijgen.
Op echte werkplekken komt gevaar zelden als een formele straf. De meest voorkomende reactie is informeel en cultureel. Een collega stopt stilletjes met het uitnodigen van iemand voor vergaderingen. Een manager stopt met het geven van ingewikkelde opdrachten aan iemand die een moeilijke vraag stelde. Een team begint afwijkende stemmen uit te sluiten van informele kanalen.
Geen van deze zijn ‘officiële vergeldingsmaatregelen’, maar ze doen nog steeds pijn.
In één financieel team dat ik observeerde, zei iedereen dat diversiteit van meningen gewaardeerd werd, totdat een analist de rooskleurige voorspelling van een vice-president in twijfel trok. Ze werden niet ontslagen, maar hun volgende projecttaak kreeg geen prioriteit meer, en plotseling leek niemand te popelen om op hun ideeën voort te bouwen. Het is geen anomalie. Dit is wat er gebeurt als organisaties psychologische veiligheid beschouwen als een goed gevoel voor de korte termijn in plaats van als een beschermend systeem.
Drie ploegendiensten die managers moeten maken (buiten alleen ‘veiligheid’)
Als psychologische veiligheid het startschot is, vergeten leiders tegenwoordig de eindstreep helemaal. Dit is wat er hierna komt:
1. Ontwerp voor gevolgveiligheid, niet alleen voor toestemming
Managers moeten zich afvragen:
- Wat gebeurt er eigenlijk als iemand iets zegt?
- Zijn er formele en informele beschermingen voor de betrokkene?
- Beschikt de organisatie over mechanismen om werknemers te ondersteunen wanneer zij zorgen uiten?
Gevolgzekerheid, ook wel genoemd post-voice ondersteuning bij organisatieonderzoekbetekent dat niemand wordt gestraft (formeel of sociaal) voor het ter sprake brengen van kwesties, zelfs als deze kwesties onaangenaam of ongemakkelijk zijn. Er is meer voor nodig dan posters aan de muur; het vereist systemen, normen en consequenties voor degenen die in stilte wraak nemen.
2. Managers moeten risico’s absorberen, en niet alleen maar hun stem uitbrengen
Mensen uitnodigen om te spreken is één ding. Ze beschermen nadat ze zich hebben uitgesproken, is iets anders.
Psychologische veiligheid faalt wanneer leiders om input vragen, maar vervolgens defensief reageren, van onderwerp veranderen of op subtiele wijze de positie van de spreker naar beneden halen. Echt leiderschap houdt in dat je het ongemak van onenigheid absorbeert en door woorden en daden duidelijk maakt dat het uiten van zorgen de persoon niet schaadt, ook al verstoort het het moment.
3. Stel duidelijke normen rond feedbackresultaten
Bij psychologische veiligheid gaat het niet om ‘geen gevolgen’. Het gaat om voorspelbare, eerlijke gevolgen.
Organisaties moeten definiëren wat er ter sprake zal worden gebracht, hoe beslissingen over zorgen zullen worden genomen en wie de persoon steunt die zich heeft uitgesproken.
Deze duidelijkheid vermindert de dubbelzinnigheid. Als mensen weten dat het antwoord eerlijk zal zijn, zelfs als het moeilijk is, is de kans groter dat ze met vertrouwen spreken.
De belofte van veiligheid en de limiet ervan
Er is een reden waarom psychologische veiligheid zo’n centraal idee is geworden. Het hielp bedrijven inzien dat angst een prijs heeft en dat mensen beter presteren als ze zich gehoord voelen. Maar te veel managers beschouwen psychologische veiligheid eerder als een wondermiddel dan als een basis.
Ik ben uitgenodigd voor verschillende workshops over hoe je mensen kunt aanmoedigen om iets te zeggen, maar slechts een handvol over hoe leiders moeten reageren als de waarheid ongemakkelijk, ontwrichtend of politiek ongemakkelijk is. In die kloof verdwijnt de psychologische veiligheid.
Als we werkplekken willen waar mensen echt zonder angst hun mening kunnen uiten, en waar hun mening niet tot carrière- of sociale pijn leidt, moeten we dit idee uitbreiden. We hebben zekerheid over de gevolgen, verantwoordelijkheid en echte bescherming nodig, niet alleen maar goede bedoelingen.
Psychologische veiligheid zou het begin van een gesprek moeten zijn, en niet het einde ervan.
