Ik heb onlangs een ontmoeting gehad met 300 leidinggevenden bij een van de best presterende vervoersbedrijven van het land. Ik vroeg hen hun hand op te steken als ze ooit voor een manager hadden gewerkt die echt om hen gaf. Bijna elke hand ging omhoog. De kamer lichtte op met warmte toen mensen zich een baas herinnerden die voor hen had gezorgd. Dus ik vroeg: hoeveel van jullie zijn in dat team tot werkelijk uitzonderlijke resultaten gepusht? Veel handen verloren. Toen draaide ik de vraag om: wie heeft er voor een manager gewerkt die als geen ander de prestaties aanstuurde? De handen schoten omhoog. En hoeveel van jullie voelden zich gewaardeerd en begrepen als lid van dat team? Vele handen vielen.
Slechts een klein deel van de mensen hield bij alle vier de vragen hun hand omhoog. En je kon zien dat ze trots waren. De hoofden knikten en er was een zichtbare trots om met een zeldzaam individu te hebben samengewerkt: een leider van het type ‘Verwacht veel, zorg veel’.
Nieuwe gegevens uit de The Case for the 6 Critical Practices Survey van het FranklinCovey Institute bevestigen hoe zeldzaam ze zijn.
· Slechts 7% van de leiders scoorde hoog op zowel de verwachtingen als de zorgzaamheid wanneer ze door hun teamleden werden beoordeeld.
· Slechts 13% van de managers scoorde hoog op zowel de verwachtingen als de zorg wanneer ze door hun managers werden beoordeeld.
· En degenen die een unieke impact hebben: 43% van hun directe ondergeschikten beoordeelt zichzelf op het hoogste niveau van betrokkenheid – wat wij Creatieve Opwinding noemen – vergeleken met slechts 20% van de teamleden van alle anderen. Dat is meer dan een twee-tegen-één voordeel.
· Ongeveer 92% van de leiders die worden beoordeeld als zeer verwachtingsvolle, zeer verzorgende leiders inspireren bereidwillige samenwerking of creatieve opwinding bij hun teams, tegenover 78% van de leiders die hoge verwachtingen hebben van hun teams. of Wees heel voorzichtig, maar doe niet beide.
· En 76% van de managers van Expect a Lot, Care a Lot wordt door hun eigen managers beoordeeld als uitzonderlijk in het leveren van prestaties, vergeleken met slechts 23% van de andere managers.
Het consistentieprobleem
Bijna per definitie vereist het zijn van een Expect a Lot, Care a Lot-leider consistentie en evenwicht.
Wijlen Joel Peterson, die meer dan dertig jaar in het bestuur van FranklinCovey heeft gezeten, heeft het zo verwoord: de echte taak van een CEO is om, zodra het juiste team op zijn plaats staat en de richting is bepaald, alleen maar rekening te houden met de echte sprongballen, de beslissingen waarbij getalenteerde leiders echt een tiebreak nodig hebben. Maar uw team moet weten dat u consistent bent. Als ze niet kunnen voorspellen wat je zou doen, hoe je met een uitdaging om zou gaan, zullen ze zonder jou niet ver komen. En je hebt ze nodig die bereid zijn de afstand af te leggen.
Stel je een leider voor die feitelijk over beide kwaliteiten beschikt: diepe zorg en intense gedrevenheid, maar die deze niet kan reguleren. Hij rijdt hoog in de hitte van het moment, zegt dingen waar hij spijt van heeft, realiseert zich dat hij een grens heeft overschreden en overspoelt vervolgens de zone met hitte. Zijn teamleden zouden waarschijnlijk niet zeggen dat ze hem op macroniveau wantrouwen, maar zijn onvoorspelbaarheid tast van dag tot dag hun gevoel van veiligheid aan. Omdat ze voorlopige feedback nodig hebben over een groot project, maar aarzelend om de baas iets te geven dat hij wil verscheuren, doen ze het rustiger aan en wachten ze op relevante inzichten die ze kunnen opdoen via back-channels of tijdens een toevallige ontmoeting.
Dat vonden we ook in onze data. Het recente Insights Report van het FranklinCovey Institute, AI-transformatie en de menselijke noodzaakontdekte dat 36% van de werknemers aarzelt om beslissingen te nemen zonder goedkeuring van de manager, en dat 92% van de werknemers elke week urenlang wacht op duidelijkheid of het oplossen van meningsverschillen.
Wanneer zorg en vraag in inconsistente uitbarstingen worden toegepast in plaats van samen, wordt er een soort belasting opgelegd aan de prestaties, betaald in de vorm van aarzeling en twijfel.
Reality Check: Wat is ‘zorg’ eigenlijk?
Wanneer we leiderschap op deze manier evalueren, is het gemakkelijk om de betekenis ervan te simplificeren zorgreduceer het tot iets dat op een oppervlakkig niveau bestaat, zoals vragen hoe iemand zijn weekend heeft doorgebracht. Het is veel meer dan dat. Een directeur van de Transit Authority Assembly beschreef een collega wier zorg tweerichtingsverkeer was: ze gaf veel om haar mensen En dieper in op de missie van de organisatie. Voor leiders vereist zorgzaamheid een zorgvuldige omgang met anderen in de context van wat jullie allemaal proberen te bereiken. Het gaat niet alleen om aardig of vriendelijk zijn.
Op dezelfde manier kan een gebrek aan zorg zich op onverwachte manieren manifesteren. Als je iemand nooit prestatiefeedback geeft, nooit een moeilijk gesprek voert en hem op een dag loslaat, dan is dat eisen zonder zorg. Het vermijden van moeilijke discussies omdat ze zich ongemakkelijk voelen, is geen vriendelijkheid. Het is verlatenheid. De meeste managers die ik ontmoet, vinden het moeilijk om feedback te geven. De meeste medewerkers werken dan ook in een omgeving zonder feedback. En ik denk dat de kloof voortkomt uit een misverstand: het idee dat het geven van eerlijke, directe feedback op de een of andere manier in strijd is met zorgzaamheid. Dat is het niet. Het is een van de hoogste uitingen van zorg.
Een voorbeeld van Walmart-formaat
Doug McMillon biedt een van de duidelijkste illustraties. Toen hij ongeveer twaalf jaar geleden CEO van Walmart werd, hadden velen het bedrijf afgeschreven als een traditionele retailer die voorbestemd was om door Amazon te worden ingehaald. Zijn eerste stap was om bij het bestuur te pleiten voor een investering van $ 3 miljard in de beloning van werknemers. Het aandeel kreeg op korte termijn een klap te verduren, maar de boodschap was duidelijk: dit is een mensenzaak.
Tegelijkertijd vertelde McMillon de medewerkers dat bijna alles zou veranderen, van rollen en activiteiten tot verwachtingen – op slechts een paar uitzonderingen na, zoals missie en cultuur. En hij beloofde teams te ondersteunen bij de overgang naar de nieuwe omgeving en de balans op te maken van de nieuwe verwachtingen waarvoor ze verantwoordelijk zouden zijn.
McMillon behandelde mensen met transparantie en menselijkheid. De resultaten spreken voor zich.
Dus jij wilt een ‘Expect Much, Care Much’-ster zijn?
Als u vandaag de dag ergens middenin een organisatie een leider bent – leiding geven aan een team van zes, zestien of zestig mensen, zonder de strategie van het bedrijf te bepalen of in de zakenpers te worden geprofileerd vanwege uw leiderschapskwaliteiten – wat moet u dan doen?
Een startpunt kan zijn om na te denken over welke kant van het grootboek u te weinig levert. Als de meeste managers eerlijk tegen zichzelf zijn, hebben ze al een goed idee van het antwoord. De manager die de touwtjes in handen heeft, maar al maanden geen echt gesprek meer heeft gehad met een directe ondergeschikte, weet iets. Dat geldt ook voor de afdelingsmanager die oprecht van zijn team houdt, maar gewoonlijk uitkijkt naar prestatiefeedback.
Je kunt ook een eerste, ongemakkelijke stap zetten door teamleden te vragen wat ze ervan vinden. Misschien niet allemaal tegelijk, maar een paar mensen die u vertrouwt, vertellen u de waarheid. Heb je het gevoel dat ik dit team in de richting van werk duw dat hen echt uitdaagt? Heb je het gevoel dat ik om onze missie geef? Over de balans tussen werk en privé? De meeste leiders stellen deze vragen nooit, omdat ze bang zijn voor wat ze zullen leren. Maar die onwil, die vermijding is op zichzelf een vorm van het probleem.
De leiders die mensen zich herinneren, degenen wier huidige en voormalige teamleden bij alle vier de vragen hun hand omhoog hielden, waren allesbehalve ongrijpbaar. Ergens onderweg hadden ze besloten a) zich niet te laten vervreemden door de eisen van het werk, en b) hun bezorgdheid om die mensen niet te laten uitgroeien tot een excuus om ze licht op te vatten.
Weten waar u sterk of zwak bent, is echter slechts een startpunt. Het versterken van de ene dimensie van leiderschap zonder de andere te verwaarlozen, en tegelijkertijd de valkuil van inconsistentie te vermijden, vereist discipline en intentie. Maar zoals de gegevens duidelijk maken, plukken de weinige leiders die dit kunnen volhouden, en hun teams, de vruchten daarvan, zowel in termen van hoe ze zich voelen op het werk als hoe ze presteren.
