Nu de concurrenten failliet gingen, had “John”, CEO van een middelgrote detailhandelaar, een duidelijke richtlijn van zijn raad van bestuur ontvangen: prioriteit geven aan liquiditeit of voorbereiding op een managementwisseling. Zijn interne risicoknop veranderde onmiddellijk. Hij ging van spelen voor marktaandeel naar opereren voor overleven. Maar ook al waren zijn prioriteiten van de ene op de andere dag veranderd, hij was niet helemaal veranderd reset hoe de beslissingsautoriteit werd geïnterpreteerd binnen zijn team: hij was nog maar 48 uur verwijderd van de presentatie van een gestroomlijnd overlevingsplan aan het bestuur toen hij ontdekte dat zijn team al miljoenen had toegezegd op basis van prioriteiten die niet langer stand hielden.
