(Van links naar rechts) Jason Rose, CEO van Clearsense, modereert een gesprek met Mike Prokic, Chief IT Strategy Officer van Trinity Health, en CTO Nick O’Connor op ViVE 2026 in Los Angeles.
Organisaties met weinig middelen hebben te maken met uitdagingen op het gebied van personeelsbestand
Tijdens een sessie gericht op de IT-teams in plattelandsgezondheidsorganisaties deelden drie managers hun perspectieven op samenwerking en personeelsontwikkeling en werving.
Scott McEachern, CIO van het in Bandon, Oregon gevestigde Southern Coos Hospital and Health Center, had het kleinste IT-team van het panel (met vier IT-teamleden en twee klinische informatici), en hij vertelde hoe het aanmoedigen van bijscholing en het opbouwen van redundantie van cruciaal belang is voor zijn afdeling.
“We leiden al ons personeel op tot een soort mini-systeembeheerders. We hebben een systeembeheerder die een bron van kennis is geweest gedurende het grootste deel van de tijd dat ik op de IT-afdeling heb gewerkt, maar we hebben meer redundantie geïmplementeerd op het gebied van vaardigheden”, aldus McEachern. “Eigenlijk loop ik mee bij de helpdesk omdat ik het gevoel heb dat ik moet praten en moet oefenen wat ik predik.”
LEES MEER: Hoe kunnen zorgorganisaties omgaan met beveiligingswijzigingen die verband houden met HIPAA-updates?
Het werven van IT-teams in de gezondheidszorg, vooral in plattelandsgebieden, is altijd een uitdaging geweest. Maar Linda Stevenson, Chief Digital Information Officer bij het Fisher-Titus Medical Center in Norwalk, Ohio, merkte op dat het benadrukken van de missie en cultuur van een organisatie ervoor kan zorgen dat potentiële kandidaten zich meer verbonden voelen met hun werk.
De panelleden bespraken de samenwerking met lokale hogescholen, universiteiten en community colleges om de pijplijn van IT-talent voor gezondheidszorgorganisaties te verbeteren. Een nieuwe uitdaging is het aanspreken van een nieuwere generatie die weliswaar over de technische vaardigheden beschikt, maar minder snel voor de lange termijn bij een organisatie zal blijven.
“Er is iemand binnengekomen als stagiair, die goed werk heeft geleverd, met ons heeft samengewerkt, en zes maanden later gaan ze iets anders doen omdat ze iets nog spannenders wilden. Dus dat was onze uitdaging”, zei Stevenson. “Ik denk dat in een organisatie van welke omvang dan ook, cultuur waarschijnlijk het eerste is waar we aan moeten denken, omdat we er niet alleen zijn met de patiënten, maar ook met de gemeenschap.”
Het is niet voldoende dat IT-managers in de gezondheidszorg een bijeenkomst op de projectenlijst van de afdeling leiden. Ze moeten iets anders doen om nieuwere teamleden betrokken te houden en klaar te maken voor wat soms gezien kan worden als ‘ondankbaar werk’, voegde Stevenson eraan toe.
Zorgorganisaties leren beter van elkaar
Een andere sessie over cyberveerkracht in de gezondheidszorg bracht IT- en beveiligingsleiders samen die ervaringen uit de eerste hand met een cyberincident in hun organisatie konden delen.
Moderator Anika Gardenhire, die Chief Digital and Transformation Officer was bij het in Tennessee gevestigde Ardent Health, maar deze maand de eerste Chief Digital and Information Officer van Michigan Medicine werd, deelde lessen van haar voormalige organisatie toen ze er voor het eerst bij kwam. In 2023 trof een ransomware-aanval Ardent Health op Thanksgiving Day, waardoor de dienstverlening in de hele organisatie werd verstoord. Gardenhire merkt op dat samenwerking tussen afdelingen plaatsvond in een ‘genezen en consequenties’-opstelling: IT-teams implementeerden ‘genezingen’, of welke actie dan ook die systemen terug zou brengen, terwijl de algemene adviseurs, operationele en klinische teams zich bezighielden met de ‘gevolgen’ van die acties om de zorgverlening gaande te houden.
DUIK DIEPER: AI-bedreigingen vereisen nieuwe investeringen in cyberbeveiliging.
Panellid Nate Couture, CISO bij het University of Vermont Health Network, deelde ook de lessen die hij had getrokken uit de ransomware-aanval van zijn organisatie in 2020.
“We hoefden de zorg niet stop te zetten, maar we hadden IT-systemen vier weken offline”, aldus Couture. “We hadden veel voorbereiding gedaan, maar die was gebaseerd op kortdurende IT-storingen of massale ongelukken; dat waren de twee varianten van downtime en noodplanning. Geen van beide was daadwerkelijk van toepassing op het probleem dat we hadden. Het enige dat wel van toepassing was, was dat we de relaties hadden laten opbouwen als onderdeel van het werk, en dat we op die relaties hadden geleund, en dat we er doorheen konden komen.”
