Dit jaar was het aantal moeders met jonge kinderen dat de Amerikaanse arbeidsmarkt verliet tussen januari en juni het sterkst afwijzen al meer dan vier decennia. Het is geen toeval – en het is ook geen gebrek aan ambitie.
In alle bedrijfstakken beoordelen vrouwen opnieuw hoe – en of – werk in hun leven past. Niet omdat ze willen aftreden, maar omdat te veel werkplekken nog steeds zijn ontworpen op basis van achterhaalde aannames over wie zorg verleent en hoe er wordt gewerkt. Terwijl leidinggevenden debatteren over het mandaat om terug te keren naar kantoor, maken vrouwen stilletjes de rekensom – en beslissen of het de prijs waard is om te blijven.
Dit is geen vrouwenkwestie. Het is een ontwerpfout. En het is een probleem dat managers kunnen oplossen.
DE EEUWIGE STRIJD IN DUBBELE PLOEG
De pandemie heeft een al lang bestaand dilemma blootgelegd en versterkt: hoe werkende vrouwen kunnen hun carrière in evenwicht brengen met gezinseisen. Zelfs jaren later, in huishoudens met twee inkomens, vrouwen schouder blijven het merendeel van de zorgtaken, vaak een combinatie van werk, kinderopvang, ouderenzorg en de onzichtbare maar meedogenloze mentale belasting die daarmee gepaard gaat. Zelfs nu nog hebben veel vrouwen nog steeds twee voltijdbanen: één op het werk en één thuis.
In één recent werkplekonderzoek uitgevoerd door mijn bedrijf gaf 65% van de werkende moeders aan dat zij meer verantwoordelijkheden op het gebied van de huishoudelijke en kinderopvang op zich nemen dan hun partners, en bijna de helft zei dat zij de meeste mentale en emotionele lasten thuis op zich nemen. Wanneer werkplekken rigide en weinig ondersteunend blijven, komen de relaties onder druk te staan, waardoor vrouwen in de richting van een burn-out of helemaal uit de arbeidsmarkt worden geduwd.
Nu dreigen de rigide return-to-office (RTO)-mandaten nog meer olie op het vuur te gooien. Voor het eerst sinds COVID hebben de meeste Fortune 100-bedrijven dat gedaan herstel van het fulltimebeleid op kantooren vrouwen behoren tot de groepen die onevenredig getroffen worden. In ons onderzoek zeiden drie op de vier werkende vrouwen dat RTO-mandaten het voor hen moeilijker maken om op de lange termijn op de arbeidsmarkt te blijven.
DE HOGE KOSTEN VAN HET VERLIES VAN SENIOR VROUWELIJK TALENT
Het ondersteunen en behouden van vrouwelijk talent gaat niet alleen over eerlijkheid; het gaat om concurrentievoordeel. Hoewel het pijn kan doen om toptalent van beide geslachten te verliezen als senior vrouwelijke leiders vertrekken, zijn er bredere economische en culturele gevolgen.
De business case is goed onderbouwd: wanneer vrouwen 30% of meer leidende rollen bekleden in een organisatie, het bedrijf presteert beter zijn leeftijdsgenoten. Op een competitieve arbeidsmarkt kan het vermogen om toptalent – inclusief hoogopgeleide, ervaren vrouwen – aan te trekken en te behouden het groeitraject van een bedrijf maken of breken.
HERONTWERP: FLEXIBILITEIT, ONDERSTEUNING EN VERTROUWEN
De oplossing ligt niet in nog een ronde extraatjes op de werkplek. Het is herstructureringswerk.
Ik geloof sterk in de waarde van persoonlijke ontmoetingen. Kantoren creëren verbindingen en versterken de cultuur op manieren die extern moeilijk te repliceren zijn. Ze bieden een omgeving voor samenwerking en probleemoplossing. Maar terugkeren naar kantoor kan de uitdagingen waar veel werknemers, vooral zorgverleners, mee te maken krijgen, verergeren als ze niet zorgvuldig worden gedaan. Hoe het werk is gestructureerd, is net zo belangrijk als waar het gebeurt.
Flexibiliteit gaat niet over het elimineren van verwachtingen of het vermijden van kantoor. Het gaat erom dat medewerkers hun tijd verantwoord kunnen beheren en resultaten kunnen leveren binnen duidelijke, goed ontworpen kaders. Uit ons onderzoek blijkt dit 90% van de werknemers is van mening dat terugkeer-naar-het-kantoor-beleid (of het nu hybride of voltijds is) succesvoller is als bedrijven dit combineren met echte ondersteuning, waaronder geestelijke gezondheidszorg, redelijke flexibiliteit en leiders die een voorbeeld zijn van evenwicht en vertrouwen.
Ik heb dit op mezelf geleefd. Bijna tien jaar lang heb ik een managementcarrière opgebouwd terwijl ik voor mijn vader zorgde tijdens herhaalde IC- en ziekenhuisverblijven en kritieke ziekten. Ik had het geluk dat ik de steun kreeg van mijn man, vrienden en familie, maar wat het echt mogelijk maakte, was de flexibiliteit en het vertrouwen dat mijn managers mij in die tijd toonden. Dat vertrouwen werd niet lichtvaardig gegeven; Ik heb het verdiend door inzet en prestaties. In ruil daarvoor maakte hun steun tijdens een van de moeilijkste periodes van mijn leven mij zeer loyaal aan mijn bedrijf en een sterkere, meer empathische leider.
Praktische ondersteuning is net zo belangrijk. Een flexibel verlofbeleid, back-upzorg voor noodgevallen, middelen voor ouderenzorg en diensten voor geestelijke gezondheidszorg zijn geen extraatjes – ze vormen een infrastructuur en zijn van fundamenteel belang voor productiviteitinzet en loyaliteit. Bedrijven investeren miljoenen in kantoorruimte en technologie. Om echt van deze investeringen te profiteren, moeten ze ook investeren in systemen waarmee mensen consistent, gefocust en klaar om hun beste werk te doen, kunnen verschijnen.
En het gaat niet alleen om vrouwen. Veertig procent van de mannen identificeert zich nu als de primaire verzorger van hun gezin. Als organisaties hen niet ook ondersteunen, zal de onevenwichtigheid die veel vrouwen ervaren alleen maar groter worden. Ik weet uit mijn eigen leven dat ik zelfs vandaag de dag niet aan mijn werk- en gezinsverplichtingen zou kunnen voldoen zonder het partnerschap van mijn man.
BLAUWDRUK VOOR SUCCES
Bedrijven staan voor een duidelijke keuze: vasthouden aan verouderde veronderstellingen over werk en het risico lopen getalenteerde vrouwen kwijt te raken of de manier waarop zij werk ondersteunen te ontwikkelen. Sommige organisaties zullen in hybride modellen opereren; anderen keren volledig terug naar kantoor. De echte onderscheidende factor zal niet het beleid zelf zijn; het zal zijn hoe zorgvuldig managers het werk daarin ontwerpen en ondersteunen, vooral voor zorgverleners.
Het herontwerpen van werk betekent niet dat de normen worden verlaagd. Het betekent dat we de verwachtingen afstemmen op hoe het leven werkelijk werkt en dat we mensen de structuur, ondersteuning en het vertrouwen geven die ze nodig hebben om op een hoog niveau te presteren. Op deze manier gebouwde werkplekken behouden niet alleen vrouwen, ze bouwen sterkere culturen op, ontwikkelen betere leiders en presteren beter op de lange termijn.
Alison Borland is Chief People and Strategy Officer bij Modern Health.
