Bedrijven gaan er vaak van uit dat wanneer vrouwen halverwege hun carrière afstand doen van leiderschapstrajecten, hun ambitie is vervaagd. Uit ons onderzoek blijkt dat er iets anders aan de hand is.
Het echte knelpunt is de zorgbelasting. Overbelasting van zorgverleners is de cognitieve, emotionele en logistieke last die gepaard gaat met het coördineren van de zorg voor kinderen, ouders of andere familieleden. Uit ons onderzoek blijkt dat dit de krachtigste voorspeller is van het verlaten van de arbeidsmarkt.
In tegenstelling tot andere vormen van druk, zorglast stopt niet wanneer de werkdag begint: kinderen worden ziek, oudere familieleden vallen de klok rond hard. Toch blijven de meeste werkplekken het beschouwen als een privéaangelegenheid die ‘niet samengaat’ met betaald werk, in plaats van als een centrale drijfveer voor de prestaties op de werkplek.
In 2025 voerden we een nationaal onderzoek uit onder 690 Amerikaanse werknemers (354 mannen en 360 vrouwen). Hoewel zowel mannelijke als vrouwelijke zorgverleners vergelijkbare niveaus van zorglasten rapporteerden, rapporteerden vrouwen vaker dan mannen langdurige onbetaalde zorgtaken (83% tot 72%) en droegen daarom onevenredig meer zorglasten. Bovendien ontdekten we dat de zorglast, en niet ambitie of anciënniteit, de sterkste voorspeller was van het melden van burn-out- en exit-overwegingen.
Dit gold vooral voor vrouwen in middenfuncties (managers, senior managers en directeuren). Hogere niveaus van zorglast waren het sterkst geassocieerd met een verhoogde burn-out en een grotere kans om de beroepsbevolking te verlaten.
In dit stadium zijn de verwachtingen ten aanzien van de prestaties op het werk hooggespannen, dragen functies een grotere verantwoordelijkheid met zich mee, en hangt vooruitgang steeds meer af van duurzame zichtbaarheid, toegankelijkheid en informeel netwerken. Tegelijkertijd nemen de eisen aan de zorgverlening toe: kinderen hebben complexere ondersteuning nodig, ouderenzorg wordt steeds gebruikelijker en de financiële en huishoudelijke coördinatie wordt veeleisender.
Het resultaat is een structurele druk wanneer escalerende verwachtingen voor de werkplek botsen met toenemende zorgeisen.
Heroverweging van “het ontbrekende midden”
Organisaties interpreteren vaak verkeerd gat in de carrière als gebrek aan motivatie of ambitie, waarbij vaak wordt aangenomen dat vrouwen hun momentum verliezen en na verloop van tijd minder betrokken raken. Hoewel er op instapniveau een vrijwel gelijke vertegenwoordiging is, vertegenwoordigen alleen vrouwen 39% middenrollen (senior managers en directeuren).
Echter binnen 2025dezelfde periode waarin vrouwen algemeen werden beschreven als mensen die zich terugtrokken uit de traditionele werkgelegenheid en de participatie van vrouwen daarin ondernemerschap en zelfstandig ondernemerschap toegenomen. Het duidt niet op afnemende ambities.
Integendeel: bedrijven verliezen goed presterende vrouwen. Dit gaat kosten. Bedrijven met meer genderdiversiteit hebben er een 39% waarschijnlijker van financieel betere resultaten en 73% stijging in betere besluitvormingsvaardigheden. Als organisaties hun toekomstige leiders willen behouden, zijn flexibiliteit, ondersteuning door collega’s, eerlijke beloning, vertegenwoordiging en sponsoring geen optionele voordelen. Het zijn kernsystemen voor de duurzaamheid van het personeelsbestand.
Dit betekent dat er opnieuw moet worden nagedacht over de manier waarop het werk is gestructureerd. In de praktijk betekent het beloning productiviteit boven constante zichtbaarheid, het opbouwen van formele sponsorstructuren en het uitbreiden van flexibele werkregelingen (bijvoorbeeld hybride roosters, telewerkopties en flexibiliteit met zorgverleners).
De beloning is duidelijk: 87% van de werknemers rapporteert een hogere productiviteit in flexibele regelingen, en bedrijven die flexibiliteit bieden zien een grotere betrokkenheid, een lager verloop en een lager personeelsverloop 1,7 keer snellere omzetgroei dan degenen die op kantoor strikte mandaten afdwingen.
Voor bedrijven is er een duidelijke conclusie: talent verdwijnt niet, maar wordt herverdeeld in structuren die beter aansluiten bij de realiteit van modern werk en zorg. Rollen op het middenniveau fungeren als een pijplijn naar het senior management, maar vormen ook de fase waarin de zorglast vaak het grootst is.
Nu de druk op de zorgverlening de grootste oorzaak wordt van burn-out- en exit-overwegingen, moeten organisaties dit aanpakken als een structurele uitdaging voor hun personeelsbestand in plaats van als een privé-uitdaging. Alleen dan zullen ze ervaren, goed presterende vrouwen kunnen behouden.
